Mese: Marzo 2016

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Il primo Product Owner della storia

In questi giorni sto leggendo il libro di Jeff Sutherland “Fare il doppio in metà tempo: Puntare al successo con il metodo Scrum“.
Il volume racconta in maniera discorsiva come attraverso varie esperienze personali e professionali Sutherland – il padre fondatore di Scrum insieme a Ken Schwaber – sia arrivato ad elaborare il famoso framework.

Non mancano aneddoti divertenti sui progetti più disparati salvati dall’adozione di Scrum (dai sistemi di antiterrorismo sviluppati dall’FBI, ai primi ATM, agli applicativi per la gestione delle ricette online, ma anche ristrutturazioni edilizie e matrimoni).

Una delle parti più interessanti per me è il racconto di come è nata la figura del Product Owner e come se l’è immaginata ai tempi l’autore.

Tutto sta a mettere in ordine di priorità il lavoro da fare.
Come si fa? Beh, per prima cosa vi serve qualcuno che sia in grado di capire contemporaneamente qual è la visione e dove sta il valore. In Scrum lo chiamiamo “Product Owner”.

Il Product Owner decide quale dev’essere il lavoro. Gestisce il Backlog, i compiti che include, e soprattutto l’ordine in cui vanno messi in atto.
Nel 1993, quando ho avviato il primo team Scrum, non avevo un Product Owner. Facevo parte del gruppo dirigente e avevo tante altre responsabilità oltre a quella di capire esattamente cosa doveva fare il team in ogni Sprint.
Mi occupavo del management e del marketing, trattavo con i clienti e definivo la strategia. Ma in quel primo Sprint ho capito che potevo anche gestire il Backlog. Dovevo solo fare in modo di avere abbastanza “storie” e abbastanza caratteristiche su cui mettere al lavoro il team nello Sprint successivo.
Il problema era che dopo il secondo Sprint abbiamo introdotto il Daily Stand-up. La velocità è aumentata del 400% nello Sprint successivo, e il team ha portato a termine in una settimana il lavoro che avevamo preventivato su un mese.
Non c’era un altro Backlog su cui metterlo al lavoro! Avevo pensato di avere davanti un mese per creare altre “storie”.
È un problema che vorrebbero tutti, bisogna ammetterlo, ma andava comunque affrontato. Quindi ho ideato il ruolo del Product Owner e ho cercato di capire che caratteristiche dovrebbe avere idealmente chi è chiamato a ricoprirlo.

Mi sono ispirato al Chief Engineer di Toyota …
… ciò che non hanno [ i Chief Engineer] è l’autorità.
Nessuno riporta a loro, semmai sono loro che riportano ai propri gruppi.
I collaboratori possono dire ai Chief Engineer che sbagliano, perciò costoro devono accertarsi di aver ragione.
Non valutano la performance di nessuno, e non concedono né promozioni né aumenti, ma decidono la visione della nuova vettura, e stabiliscono come verrà costruita, con la persuasione, e non con la coercizione.
È questa idea che volevo incorporare in Scrum.

Già agli albori di Scrum sapevo di aver bisogno di qualcuno che conoscesse molto bene il cliente.
Il Product Owner doveva essere in grado di riportare al team il feedback del cliente a ogni Sprint. Doveva dedicare metà del proprio tempo a parlare con le persone che acquistavano il prodotto (ascoltandone le opinioni sull’ultima release incrementale e su come creava valore), e l’altra metà a sviluppare il Backlog con il team (spiegando ai suoi membri cosa apprezzavano e cosa non apprezzavano i clienti).
Ricordatevi che il “cliente” potrebbe essere il consumatore in generale, una grande banca, vostro marito o chi ha bisogno del vaccino contro il rotavirus e dipende da voi per ottenerlo. Il cliente è chiunque tragga valore da ciò che fate.
Però non volevo un manager. Volevo qualcuno in cui il team credesse e di cui potesse fidarsi quando metteva in ordine di priorità il Backlog. Perciò sono andato a prendere il più bravo di tutti nel product marketing; attenzione, non nell’engineering, ma nel marketing. Ed è così che Don Rodner è diventato il primo Product Owner.
Conosceva il prodotto che stavamo sviluppando non da un punto di vista tecnico – pur sapendone abbastanza da poter comunicare con gli ingegneri – ma piuttosto dal punto di vista del cliente.
Di che cosa avevano bisogno coloro che usavano effettivamente il prodotto? Quando siete alla ricerca di un Product Owner, scegliete qualcuno che sia in grado di mettersi nei panni di chiunque tragga valore da ciò che fate.

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Tecniche di prioritizzazione: 5 spunti per iniziare

prioritizzazione

Recentemente ho visto girare in rete un articolo molto interessante che presentava le tecniche di prioritizzazione attraverso la metafora della tavola periodica degli elementi (a cura di Folding Burritos).

Le 20 tecniche proposte venivano classificate in base a due criteri principali:
– quantitativo vs. qualitativo
– interno vs. esterno

Alcune di queste – come il Kano model, il MoSCoW, lo story mapping e l’opportunity scoring – le conoscevo bene, altre di nome ma non di fatto (ad esempio le tecniche di analisi finanziaria che non ho mai avuto modo di sperimentare in prima persona), altre ancora erano una novità assoluta.

Nell’articolo trovate un link per scaricare – previa registrazione – un ebook in cui le 20 metodologie sono analizzate in dettaglio (ne vale la pena!).
Da questa lettura ho ricavato qualche consiglio su come approcciarsi alle varie tecniche di prioritizzazione, che riporto qui sotto.

1. Non esiste uno strumento infallibile per definire le priorità

Prima di iniziare una doverosa premessa: tutti i metodi sono validi ma nessuno è un oracolo. Pensiamo ad esempio ai metodi quantitativi e qualitativi.

Le persone tendono ad associare i metodi quantitativi ai numeri, quindi alla precisione e alla confidenza nella stima, ma non esistono strumenti infallibili!
E’ vero che le tecniche quantitative si basano su metriche, classificazioni, voti o ranking, ma si fondano pur sempre su assunzioni ed ipotesi che devono essere validate nella realtà.

Allo stesso modo le metodologie qualitative non sono da ritenersi “inaffidabili” in quanto non oggettive. Sono per loro natura più esplorative che confermatorie e possono offrire molto velocemente insight importanti.

2. Qual è il criterio migliore in assoluto? Dipende dal contesto…

Abbiamo capito che non esiste la bacchetta magica quando si parla di tecniche di prioritizzazione, ma la buona notizia è che abbiamo tante frecce al nostro arco.
Le metodologie sono diverse ed è opportuno verificare l’ambito al quale devono essere applicate e le condizioni di contorno.

Come sceglierle? Applichiamo il buonsenso e cerchiamo di capire quale strumento può essere più utile – o più accessibile – in relazione al nostro prodotto, al suo ciclo di vita, al team di lavoro e all’azienda.

Torniamo alla distinzione precedente: le metodologie qualitative possono essere più utili nel momento in cui il prodotto è ancora ad una fase iniziale, quando l’esigenza più importante è raccogliere feedback dal mercato e costruire un modello dei propri utenti. In questo caso sceglieremo tecniche che ci consentano di raccogliere un ampio ventaglio di informazioni e di esplorare i bisogni più in profondità.

Le metodologie quantitative sono più adatte ad un prodotto in una fase più matura quando è richiesto un minimo di base dati da cui partire. Consentono di verificare le ipotesi di partenza e garantiscono maggiore oggettività delle analisi.
Le tecniche orientate verso l’esterno esplorano meglio obiettivi e funzionalità di alto livello; quelle interne funzionano meglio per problemi concreti.

3. Parti ad alto livello e non perderti nei dettagli

Tutte le tecniche proposte funzionano bene quando si tratta di dare priorità ad epiche, temi ed obiettivi dell’utente; a più basso livello tendono a perdere di efficacia e di significato.

L’obiettivo è di arrivare a definire cosa ha valore per l’utente e cosa non ne ha, non decidere se un criterio di ordinamento per rilevanza è più o meno importante di quello per prezzo.
Il mio consiglio è di partire a prioritizzare le macro-funzionalità tenendo ben presente la visione strategica di prodotto e confrontandosi – se possibile – con gli utenti.
Alcune delle tecniche proposte – ad esempio lo story mapping, il MoSCoW, il Kano model o Buy a feature – si prestano perfettamente a questo scopo.

Una volta definite le priorità ad alto livello si può pensare di approfondire i dettagli principali di un tema attraverso altri strumenti quali Opportunity scoring, Score card, Theme screening e Valore vs. Costo/Rischio.
Esplorate le possibili declinazioni di un tema, ma tenetevi a distanza dalle minuzie.

4. Prioritizzare è un lavoro di gruppo

Il confronto è particolarmente importante in quest’ambito. Senza di esso potremmo avere un punto di vista totalmente falsato.
E’ opportuno che la prioritizzazione non sia lo sforzo di una singola persona.

Ci sono alcuni metodi estremamente semplici che potreste portare avanti da soli, ma è sempre meglio fare questo lavoro con persone che abbiano punti di vista differenti sul prodotto, siano essi clienti, utenti, stakeholders o membri del team di sviluppo.
Fate lo sforzo di mettere in discussione le vostre convinzioni e ascoltate cosa emerge dal confronto. Oltre ad avere una visione più chiara di quali siano le reali priorità questa opportunità potrebbe farvi scoprire prospettive nuove ed interessanti che non avete considerato.

5. Mix and match!

Gli strumenti sono tanti, ognuno di essi ha vantaggi e svantaggi quindi non limitatevi ad un’unica tecnica di prioritizzazione.
Sperimentatene diverse, provate a combinarle tra loro, mettetele a confronto sul medesimo set di funzionalità. Col tempo scoprirete quali vi sono più congeniali e quali sono più efficaci in un determinato contesto.

E dopo? Per ogni priorità definite degli obiettivi misurabili

Una volta che siete riusciti a definire ad alto e medio livello quali sono le priorità che porteranno maggior valore ai vostri utenti, non dimenticate di mettere alla prova questi risultati mano a mano che lo sviluppo rilascerà le funzionalità secondo l’ordine concordato.

Stiamo perseguendo lo scopo di creare valore, quindi dovremmo essere in grado di definire un cambiamento misurabile nel comportamento dei nostri utenti.
Verifichiamo l’effetto delle nostre scelte analizzandone l’impatto, il ROI, i comportamenti di utilizzo e qualsiasi kpi di business faccia al caso vostro (sul tema impatto e come misurarlo abbiamo discusso a lungo in questi post).

La finalità non è la prioritizzazione in sé, ma arrivare ad essere sempre consapevoli se ciò che facciamo sta effettivamente portando valore agli utilizzatori finali. Se scoprissimo che non è così avremo indicazioni su ciò che va ripensato.

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Caro Product Owner, di cosa sei realmente owner?

Avete presente la differenza tra un prodotto, una specifica funzionalità ed un componente di prodotto?
Questa distinzione – magari non immediata per tutti – è alla base della classificazione che Roman Pichler adotta per chiarire l’ambito di intervento del Product Owner.
Ancora oggi infatti c’è una certa confusione su questa figura perché si tratta di un ruolo complesso, sfaccettato e che può essere applicato in modo differente a seconda dei contesti organizzativi e della dimensione dell’azienda.

Ma partiamo dalle basi…
Di cosa si occupa il Product Owner?
Il Product Owner è colui che gestisce il prodotto per conto dell’organizzazione.
Avrà quindi due referenti principali: da una parte gli utenti o clienti, dall’altra l’azienda stessa che commercializza il prodotto.
Il prodotto è un mezzo per creare valore.
Qualcosa in grado di risolvere un problema o generare un beneficio per gli utilizzatori e i clienti, ma anche un asset tangibile dell’azienda in grado di generare revenue o stimolare la vendita di altri prodotti/servizi.

Secondo questa definizione è legittimo chiedersi se il Product Owner gestisca uno o più prodotti e se ciò che gestisce sia davvero un prodotto.
L’ambiguità è data dal fatto che spesso le funzionalità e i componenti – che sono parti del prodotto – vengano considerati essi stessi prodotti, pur non essendo in grado di generare valore da soli.

Analizziamo più nel dettaglio questi concetti.
Una funzionalità è un attributo del prodotto con cui l’utente può interagire.
Parliamo ad esempio di una funzione di ricerca e navigazione, del log-in o del check-out per effettuare un acquisto.
Tutti questi sono step dello user journey, non prodotti essi stessi.
Il valore per l’utente è dato dall’esperienza complessiva, non dalla singola funzionalità (avete mai sentito discorsi di questo genere? “Non sono riuscito ad acquistare il prodotto che volevo, ma sono rimasto soddisfatto del semplicissimo processo di registrazione”. Mai visto!).
Colui che gestisce singole funzionalità di prodotto è un Feature Owner.

D’altra parte un componente è un building block del prodotto, un elemento della sua architettura come ad esempio un database management system, un data access layer o la user interface stessa.
Anche in questo caso si tratta di una parte del prodotto (uno strato a ben vedere), non del prodotto nell’accezione di veicolo di valore.
Qui il concetto nella testa dell’utilizzatore finale si fa sempre più labile. Come è organizzato tecnicamente il prodotto non ha alcun importanza per il cliente (“Basta che funzioni!”).
Chi gestisce singoli elementi dell’architettura del prodotto è un Component Owner e di norma ha un background tecnico dato l’ambito specializzato di intervento.

Anche a livello della product ownership vera e propria è possibile fare una distinzione.
Un conto è gestire un prodotto a livello strategico, altra cosa è gestirne l’evoluzione day-by-day.
Pur essendo questi due livelli intercomunicanti, le skill e le competenze richieste sono profondamente diverse.
Pichler parla in questo caso di “Big Product Owner” e “Small Product Owner”.

Il Big Product Owner è responsabile sia della strategia sia della tattica, ma delega l’esecuzione della seconda ad altre figure.
E’ colui che elabora la vision di prodotto e ne definisce gli obiettivi. Deve sapere come il prodotto crea valore, chi sono i clienti, qual è la sua value proposition distintiva e come si differenzia rispetto ai competitor.
Il Big Product Owner definisce la roadmap di prodotto, gestisce gli stakeholders, interagisce con i customer e gli user, produce forecast e tiene traccia delle performance.

Lo Small Product Owner è responsabile di attività di tipo tattico.
Gestisce e prioritizza il backlog, scrive le user stories, si occupa del release planning, partecipa alle cerimonie Scrum e lavora a diretto contatto con il team di sviluppo e lo Scrum master avendo prevalentemente a che fare con i vincoli di prodotto (tempi, costi e ambito).

Ovviamente il tipo di Product Owner adottato in un determinato contesto è in stretta correlazione con l’organizzazione dei team di lavoro e la dimensione dell’azienda.
Se l’azienda adotta component team avremo dei Component Owner, se utilizza feature team potremo avere sia Feature Owner sia Product Owner.
La differenza tra Big e Small Product Owner può dipendere anche dalla dimensione dell’azienda: in start-up, realtà medio-piccole e aziende grandi dove sono stati adottati framework di scaling sono più facilmente presenti Big Product Owner (figure più vicine all’ambito del product management classico); in realtà di medie dimensioni dove sono presenti più prodotti o prodotti maturi la responsabilità è più spesso ripartita tra Small Product Owner, mentre il vero controllo del prodotto è tenuto dal management o da figure dedicate (es. Head of Product, Business Owner, ecc.).

E voi che tipo di Product Owner siete? Avete sperimentato questi diversi livelli di gestione? Avete preferenze a riguardo? Mi piacerebbe confrontarmi con chi ha esperienze di prima mano su questo tema.

Per approfondimenti sull’argomento trovate a questo indirizzo la registrazione del webinar di Roman Pichler sul ruolo del Product Owner che ha ispirato questo post.

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