Questa settimana ho partecipato ad un Meetup con Craig Larman, uno dei pionieri nell’applicazione di Scrum in contesti allargati.
Larman era a Milano dal 4 al 6 Luglio per il suo corso di Certified LeSS Practitioner.
Durante l’incontro i partecipanti hanno avuto l’occasione di approfondire dubbi e questioni direttamente con l’autore di “Scaling Lean & Agile Development“.
Questa è una sintesi delle domande emerse nel corso della serata.
Cosa significa essere agili?
Significa essere flessibili, adattarsi al cambiamento.
Non a caso quando queste pratiche sono nate erano due le parole in lizza per descrivere il framework: agile e adaptive ed entrambe sottolineano questo concetto.
Diciamo infatti “essere agili” piuttosto che “fare Agile”.
Essere agili significa mettere da parte l’arroganza di conoscere e abbracciare l’umiltà dell’imparare.
Quali sono gli elementi caratteristici di LeSS?
LeSS prevede 3 ruoli: il Product Owner, responsabile di massimizzare il valore prodotto; da 2 a 8 team che hanno il compito di realizzare l’incremento di prodotto potenzialmente rilasciabile e gli Scrum Master ad agevolare il processo (di norma 1 Scrum Master ogni 3 team).
In LeSS esiste un unico Product Backlog per il prodotto.
Per quanto riguarda gli Sprint Backlog invece ogni Team ha il proprio che viene stabilito nel corso dello Sprint Planning.
LeSS prevede gli stessi eventi di Scrum, ma li declina diversamente per la presenza di più team.
Quanti sono i framework LeSS?
Large-Scale Scrum prevede 2 framework: LeSS e LeSS Huge
Il primo si applica a situazioni in cui è presente un Product Owner, 1 product backlog e da 2 a 8 team di sviluppo che lavorano sul medesimo prodotto.
LeSS Huge si applica in contesti ancora più ampi, dove un singolo Product Owner avrebbe difficoltà ad avere una visione complessiva dell’intero prodotto.
Ci sono delle pre-condizioni per adottare LeSS?
LeSS non è un framework che si presta ad essere adottato bottom-up; deve essere introdotto dall’alto, al senior level.
Necessita la presenza di un management evoluto perché richiede un profondo cambiamento del sistema. Stiamo parlando di eliminare tutti i component team, così come i progetti e i programmi.
Può essere utilizzato in realtà multi-site?
LeSS è stato implementato in molte realtà con persone che lavorano su diverse sedi.
Ma c’è un vincolo: all’interno di un singolo team le persone devono essere co-locate, non disperse. I diversi team possono invece essere sparsi su più sedi geografiche.
Come posso convincere il management ad adottare LeSS?
Non puoi convincerli. Non funziona la dinamica di convinzione.
Sono loro che devono arrivare a sentire davvero l’urgenza del cambiamento, perché le dinamiche di resistenza al cambiamento sono molto forti nelle organizzazioni.
L’idea di fondo è che le persone debbano arrivare a fare propria un’idea (own), invece che accoglierla da altri (rent).
Nel momento in cui la convinzione è una dinamica interna solo allora si crea davvero la possibilità per un cambio radicale.
“Molte aziende hanno troppi soldi” dice Larman, quindi si possono permettere tante modalità disfunzionali e non hanno questo senso di urgenza. Mettono in atto solo “fake changes”.
Non c’è proprio nulla che posso fare per agevolare questo cambiamento?
Ciò che si può fare è cominciare a creare interesse e curiosità intorno a questo argomento.
Le possibilità sono tante: far circolare dei libri che trattano di LeSS presso persone chiave in azienda, inviare video, trovare degli sponsor interni all’organizzazione, crearsi degli alleati in questo percorso, promuovere eventi e incontri con esperti esterni all’azienda.
Come avviene lo Sprint Planning?
Lo sprint planning è diviso in due parti.
Nella prima parte sono presenti il PO ed i rappresentanti dei diversi team (è bene che ruotino da un planning all’altro).
Questa prima parte dura massimo 2 ore per uno sprint di 2 settimane, ma spesso si conclude in meno di un’ora.
In questa fase il PO presenta le user stories in ordine di priorità, viene definito lo Sprint Goal ed i rappresentanti dei team selezionano le attività sulle quali lavoreranno.
Nella seconda parte sono di fatto i team ad organizzarsi e più tavoli di discussione possono essere portati avanti in parallelo. In questo momento ogni team elabora il proprio piano per produrre l’incremento di prodotto. Il PO può chiarire eventuali dubbi in questo momento.
Come vengono assegnate le user stories ai vari team?
Le user stories non vengono “assegnate”.
In Scrum trattiamo le persone come adulti.
Sono i team ad auto-organizzarsi e a scegliere le storie da realizzare per poter produrre un incremento.
Che cosa si intende per integrazione continua?
Non parlo tanto di continuous integration ma di integrate continuously.
L’integrazione continua non è una questione di strumenti e tool, riguarda il comportamento e la forma mentis degli sviluppatori.
Si basa su 3 pratiche:
- effettuare check in e check out del codice con cicli il più corti possibile (stiamo parlando di qualche minuto!);
- evitare l’utilizzo di branches (tutti i team lavorano sul master);
- utilizzare un sistema di continuous integration sempre attivo e dove i test girano continuamente.
Come è opportuno procedere quando non si hanno le idee chiare su quale architettura adottare?
In questi casi è bene utilizzare un processo di Agile Modeling in cui i diversi team si trovano assieme ed elaborano idee al fine di individuare la migliore soluzione al problema.
Vengono fatti sketches dell’architettura. Si tratta di prendere decisioni partecipate.
In fase di implementazione tuttavia solo uno dei team parte ad abbozzare la soluzione condivisa (è una questione di focus). Può così verificare se si tratta di un’idea valida o se è necessario apportare delle correzioni piuttosto che riconsiderare il tutto.
Le emerging architecture non funzionano bene in contesti large scale.
Ma in pratica per iniziare ad adottare LeSS come è bene partire?
All’inizio è bene evitare di avere un gruppo troppo piccolo (ad esempio 2 soli team) o troppo numeroso. Nel primo caso il test non è rappresentativo, nel secondo il livello di difficoltà è eccessivo.
Partite con questo set:
- 50 persone circa
- 1 solo prodotto
- 1 unica sede
- per un periodo di 6 mesi
E’ fondamentale costruire un’esperienza di successo, perché il codice funzionante è molto più convincente di qualsiasi power point. In questo modo (e solo in questo) si guadagna credibilità all’interno dell’organizzazione.
Come sono organizzati i team in relazione ai prodotti?
Da questo punto di vista LeSS è perfettamente in linea con Scrum.
Scrum è un modello product-centric.
I team devono essere disaccoppiati dal codice ma in relazione stabile con i prodotti.
Più team lavorano sempre su un determinato prodotto.
Quando l’organizzazione non è strutturata in questo modo non sto adottando un framework Agile, sto semplicemente tentando di migliorare l’efficienza nella gestione dei progetti.
Qual è il ruolo del Product Owner in LeSS?
Il ruolo del Product Owner in LeSS non cambia rispetto a Scrum e ai contesti non scalati.
Il PO è colui che gestisce il prodotto soddisfando i bisogni degli utenti finali, colui che comunica al team gli obiettivi e la vision di alto livello.
Il PO non è un Business Analyst; è un imprenditore, un innovatore, un pensatore a livello sistemico, di fatto un “mini CEO”.
In LeSS è previsto che un Product Owner possa gestire sino a 8 team (con il supporto di alcuni Scrum Master), per un totale di oltre 50 sviluppatori. Questo significa necessariamente adottare un modello di product ownership “diffusa”, dove i membri del team hanno un’elevata conoscenza del dominio e grande maturità professionale.
Quanto è grande un prodotto in LeSS?
La grandezza del prodotto dipende da diversi fattori: il numero di prodotti che un’azienda gestisce e la loro ampiezza.
Per intenderci Microsoft Word è un prodotto, un prodotto ancora più grande è MS Office.
Ad ogni prodotto corrisponde un product backlog e diversi team lavorano continuativamente sul medesimo prodotto.
Più l’azienda segmenta il prodotto e maggiore è la possibilità che diminuisca il valore delle singole user stories lavorate. Sta ottimizzando “localmente”, ma non a livello sistemico.
Per produrre maggior valore è bene avere prodotti di ampio respiro, più grandi e non più piccoli.