Product owner, ti sei mai chiesto qual è l’impatto commerciale del tuo prodotto?
C’è una citazione di Marty Cagan che ultimamente ritrovo spesso nelle mie letture online:
“lo scopo dei team di prodotto è servire i clienti creando prodotti che i clienti amano, lavorando tuttavia per l’azienda”
Cosa intende dire esattamente Cagan con questa frase?
Vuole sottolineare il fatto che come responsabili del prodotto non ci muoviamo all’interno di un silos; siamo focalizzati sul valore per il cliente finale ma abbiamo la nostra parte di responsabilità sull’impatto commerciale del prodotto e sul conto economico dell’azienda.
Mentre riflettevo sulle implicazioni di questo messaggio mi sono imbattuta su Mind The Product in un intervento del Chief Product Officer di Talabat – Yi-Wei Ang – dal titolo “Driving commercial impact for product teams”.
L’ho trovato molto interessante e ve lo riassumo qui di seguito.
E’ proprio incentrato sul fatto che la figura del product practitioner si trova oggi di fronte all’ennesima evoluzione.
Perché essere customer-obsessed non basta…
Come figure di prodotto – product owner, product manager, designer ed esperti UX – siamo spesso sbilanciati verso la prima parte dell’affermazione di Cagan: amiamo creare prodotti amati dai clienti.
Noi siamo quelli che nel giro degli ultimi 10 anni sono passati – per chi lavora in questo ambito da più tempo – dalle pianificazioni annuali di sviluppo dei prodotti e da lunghi documenti di requisiti redatti upfront ad essere i customer-advocates, la voce del cliente all’interno dell’azienda.
Diciamoci la verità: abbiamo un bias verso la creazione di prodotti che abbiano valore per i nostri clienti ma se spendiamo il 90% del nostro tempo su questo aspetto nei processi di discovery e delivery, quanto ci dedichiamo al successo commerciale?
Secondo Yi-Wei Ang è giunta l’ora di ribilanciare i nostri sforzi perché il ruolo del prodotto sta cambiando. Ciò che ci è richiesto oggi è di continuare a creare prodotti amati dai clienti ma che allo stesso tempo siano in grado di far crescere il business, che abbiano un impatto tangibile sulla bottom line (proprio quell’ultima riga del rendiconto finanziario che mostra l’utile o la perdita netti di un’azienda).
E’ ora di abbattere un altro silos…
A pensarci bene questo aspetto è spesso alla base della frizione o dell’incomprensione che si crea tra il team sales e quello di prodotto.
Vi è mai capitata questa situazione?
Il team sales sollecita il prodotto a sviluppare certe funzionalità richieste espressamente dai clienti con lo scopo, ad esempio, di diminuire il churn o tasso di abbandono. Il team di prodotto crea delle soluzioni senza un adeguato lavoro di discovery sul problema e alla fine le nuove feature rimangono inutilizzate senza raggiungere lo scopo iniziale.
E’ una dinamica alquanto frequente.
Evidentemente qualcosa è andato storto nella relazione tra i due.
Se vogliamo raddrizzare questa situazione il CPO di Talabat ci invita a farci carico dei risultati di business oltre che degli outcome di prodotto.
Lavorando a stretto contatto con il team business possiamo massimizzare i risultati per l’azienda nel senso più ampio.
Questo pensiero mi trova assolutamente d’accordo.
Ho sperimentato più volte che per essere davvero efficace nel mio lavoro con gli stakeholder devo essere in grado di mostrare al business l’impatto che sono in grado di produrre sulla bottom-line.
Il mio amministratore delegato, per quanto attento ai bisogni della clientela e consapevole delle metriche di prodotto, finisce comunque per misurare ogni risultato in termini di ricavi e riduzione dei costi. Non c’è niente di male, è il suo focus principale in fin dei conti.
Quantificare l’impatto commerciale del prodotto
Le vendite non sono altro rispetto al prodotto; il prodotto non serve il business, il prodotto è il business.
Se pensate che il prezzo, il costo di acquisizione dei nuovi clienti e il lifetime value siano aspetti che vi riguardano solo marginalmente come product owner state sbagliando strada e rischiate di perdere la migliore occasione per dare rilevanza al vostro ruolo in azienda.
Le decisioni business e di prodotto sono per lo più profondamente intrecciate.
Ang scherza sul fatto che anche se siamo diventati bravissimi ad utilizzare il business model canvas di Osterwalder ci sono alcuni aspetti di questo template che tendiamo con maggior frequenza a tralasciare.
Siamo super-concentrati sulla value proposition, le attività e le risorse chiave ma non approfondiamo altrettanto il prezzo, i canali utilizzati per il go-to-market, la struttura dei costi e delle revenue.
Quindi stiamo davvero dicendo che il Product Owner deve diventare anche un esperto degli aspetti finanziari del prodotto? Dobbiamo andare a coprire l’ennesimo ambito nel nostro ruolo?
La risposta è – come nelle ricette di cucina – “quanto basta”.
Dobbiamo conoscere e comprendere questi aspetti quanto basta per prendere le giuste decisioni.
La buona notizia è che non è necessario fare tutto da soli…
Co-creare con il business
Come possiamo portare l’organizzazione di business e quella di prodotto più vicine in modo da rafforzarle entrambe?
Il suggerimento che da Ang è semplice ed efficace: impariamo a co-creare con il business.
I product owner sono ormai abituati da tempo a considerare la relazione con i designer e con gli sviluppatori la chiave dell’attività di progettazione e sviluppo prodotto.
E’ una relazione che abbiamo creato all’interno dei framework agili e che oggi non mettiamo in discussione perché ne conosciamo il valore.
L’invito che ci viene fatto adesso è di estendere questa relazione di fiducia introducendo nel trio un quarto componente: il business.
Il business partner a quel punto si immerge con noi nella discovery, nella delivery e nella validazione.
L’approccio sperimentale che portiamo nella realizzazione del prodotto non si limita più alla prototipazione, ai test di usabilità o agli A/B test, ma si estende anche a validare le assunzioni di business sul pricing, i segmenti di clientela, le strategie go-to-market e molto altro.
Conoscere l’impatto economico del prodotto
In questa evoluzione della figura di prodotto Ang ci suggerisce di partire da una serie di domande a cui dare risposta:
- Come fa i soldi il nostro prodotto?
- Quali sono i costi associati alla linea di prodotto?
- Quanto costa acquisire nuovi clienti?
- Quanto costa far funzionare l’intera catena del valore?
- Quali sono le assunzioni che il business sta facendo?
Quando diventiamo consapevoli degli economic drivers e dell’intero processo che va dall’acquisizione del cliente alle revenue la nostra capacità di influenzare l’evoluzione del prodotto e di creare storie potenti intorno al suo perché si fa esponenziale.
Nel mio caso so che questo passaggio non è stato facile da digerire; ho fatto resistenza per più tempo di quanto avrei dovuto.
Pensavo che essere misurata nel mio ruolo di responsabile di prodotto su metriche di business non fosse del tutto appropriato perché non sono aspetti che controllo direttamente; ho capito che questa è una visione parziale.
In realtà ho scoperto che l’essere legata proprio a obiettivi di business mi da la possibilità di esercitare grande influenza su quelle metriche e di dialogare con il management al livello in cui vengono prese le decisioni.
Quindi product owner non temere di affrontare nel tuo percorso l’ennesimo viaggio di scoperta. Entra nelle dinamiche del P&L; fatti aiutare dalla tua controparte business ed esplorate insieme come poter creare un impatto commerciale del prodotto senza precedenti.
