{"id":647,"date":"2020-10-29T17:28:19","date_gmt":"2020-10-29T16:28:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.susannafer.com\/wordpress\/?p=647"},"modified":"2020-11-07T19:00:32","modified_gmt":"2020-11-07T18:00:32","slug":"visione-strategica-e-strategia-prodotto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.susannafer.com\/wordpress\/visione-strategica-e-strategia-prodotto\/","title":{"rendered":"Visione strategica e strategia di prodotto"},"content":{"rendered":"\n

Cos’\u00e8 la visione strategica<\/h2>\n\n\n\n

Vi \u00e8 mai capitato di dover definire una strategia di prodotto e di rendervi conto che vi manca un’informazione chiave, ovvero la pi\u00f9 generale visione strategica dell\u2019azienda?
A me \u00e8 successo pi\u00f9 di una volta e non \u00e8 affatto semplice dipanare situazioni di questo tipo. Mentre ero alla ricerca di possibili alternative per risolvere il problema mi \u00e8 stato consigliato un libro che affronta proprio questo argomento. Si intitola \u201cProduct Strategy for high technology companies<\/a>\u201d- seconda edizione – di Micheal E. McGrath.
<\/p>\n\n\n\n

\"\"
Product Strategy for high technology companies – The book<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n


La situazione \u00e8 complessa.
Vi viene chiesto di definire l\u2019evoluzione futura di uno o pi\u00f9 prodotti ma la cornice nella quale muovervi \u00e8 del tutto assente o troppo vaga o talmente ampia da non essere di alcun aiuto. Manca un framework di riferimento.<\/p>\n\n\n\n

Secondo McGrath “la strategia di prodotto inizia con una visione strategica che definisce dove un\u2019azienda vuole andare, come ci arriver\u00e0 e per quali motivi questa scelta sar\u00e0 un successo<\/strong>\u201d<\/em>.

La Core Strategic Vision<\/strong> (o CSV come viene indicata nel libro) indica la destinazione; \u00e8 la direzione generale verso la quale un\u2019azienda si muove a partire dalla posizione attuale<\/strong> e mostra il risultato ideale – ma fattibile – di dove vuole essere in un momento specifico nel futuro.<\/p>\n\n\n\n

Esempio di Core Strategic Vision<\/h2>\n\n\n\n

Serve un esempio? Eccolo\u2026

\u201cLa nostra strategia \u00e8 di sviluppare prodotti che realmente soddisfano i bisogni dei clienti rafforzando le nostre competenze e abilit\u00e0 al massimo livello cos\u00ec da produrre il massimo profitto per i nostri investitori. Lo faremo con prodotti di alta qualit\u00e0 che offrono un vantaggio competitivo sostanziale. E mentre raggiungiamo questo, offriremo supporto alla nostra comunit\u00e0 e ai nostri impiegati\u201d.<\/em>

Come vi suona? Rende l\u2019idea della direzione verso cui tendere?
A me sinceramente suona un po\u2019 come una supercazzola\u2026 e infatti questa frase si applica ad ogni azienda in ogni mercato in qualsiasi momento.
Potrebbe fare riferimento a una compagnia assicurativa, a computer o a una ditta di saponi.
Questa \u201cvisione\u201d non \u00e8 come si dice in inglese actionable, non fornisce indicazioni utili per prendere decisioni.<\/p>\n\n\n\n

Guardiamo invece un altro esempio, la vision statement di Compaq Computer del 1993:

\u201cVogliamo essere un fornitore leader di PC e server per PC a livello mondiale in tutti i segmenti di clientela. Intendiamo raggiungere questo obiettivo guidando la industry nello sviluppo di nuovi prodotti, mediante un pricing competitivo, controllando i costi, supportando i clienti ed espandendo la distribuzione. Compaq comprende le dinamiche della industry ed \u00e8 nella posizione di sfruttare al massimo le nuove opportunit\u00e0.<\/em><\/p>\n\n\n\n

E ancora la loro Core Strategic Vision:

\u201cVogliamo essere tra le prime tre aziende al mondo che offrono strumenti computer-based per migliorare la produttivit\u00e0 dei programmatori. Questi strumenti trarranno vantaggio dalla crescente potenza dei computer per offrire facilit\u00e0 d\u2019uso\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Qui lo scopo \u00e8 sufficientemente specifico – il segmento di mercato sono i PC e i server per PC – ma non troppo limitante perch\u00e9 permette di cogliere opportunit\u00e0 in diversi mercati.
Inoltre, a ben vedere, risponde alle 3 domande che stanno alla base della visione strategica:<\/p>\n\n\n\n

  1. descrive in termini specifici dove l\u2019azienda vuole andare senza legarsi ad uno strumento o ad una piattaforma in particolare (i prodotti in questa definizione potrebbero includere strumenti di automazione del design, analisi dei sistemi, programmazione orientata agli oggetti, ecc.)<\/li>
  2. descrive come intende arrivarci: con un processo di sviluppo prodotto migliore dei competitors, offrendo prezzi competitivi, gestendo i costi in maniera efficace e con una buona assistenza clienti <\/li>
  3. infine spiega perch\u00e9 avr\u00e0 successo: perch\u00e9 comprende perfettamente la dinamica dell\u2019industry.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Molte aziende sono lontane da questo tipo di consapevolezza. Alcune hanno una visione troppo ristretta e si concentrano esclusivamente sul portafoglio prodotti attuale, altre mancano di una visione del futuro o hanno una visione troppo a breve termine, altre ancora guardano al futuro e vedono incredibili opportunit\u00e0 che per\u00f2 si rivelano essere illusorie.

    Una buona visione strategica ha queste caratteristiche: \u00e8 sufficientemente focalizzata<\/strong>, \u00e8 chiara, \u00e8 completa ed \u00e8 fattibile<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Come la visione guida la strategia<\/h2>\n\n\n\n

    Nel libro di McGrath un intero paragrafo viene dedicato a spiegare come una Core Strategic Vision efficace sia il punto di partenza per una strategia di prodotto di successo.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"
    Core Strategic Vision (CSV) framework<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

    Secondo l\u2019autore la CSV produce 6 effetti di grande rilevanza.
    Vediamoli uno per uno.<\/p>\n\n\n\n

    Stabilisce un framework per la strategia di prodotto<\/h3>\n\n\n\n

    Spesso \u00e8 la Core Strategic Vision che fa partire ad alto livello il rifacimento di un prodotto, la riprogettazione di una piattaforma o la creazione di un nuovo prodotto. Senza una visione strategica tutte queste attivit\u00e0 sono prive di guida.
    Inoltre la CSV pu\u00f2 impostare il lancio dei prodotti in nuovi mercati o fornire preziose indicazioni ai responsabili dell\u2019innovazione di prodotto.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"
    La matrice di Ansoff – credits smartinsight.com<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

    Focalizza gli sforzi di coloro che sono responsabili di identificare nuove opportunit\u00e0 di crescita<\/h3>\n\n\n\n

    La Core Strategic Vision indica la direzione nella quale le persone che si occupano della strategia di prodotto devono guardare per individuare nuova opportunit\u00e0 perch\u00e9 sanno esattamente dove guardare.
    Senza una vision possono produrre idee anche molto innovative ma non consistenti con i punti di forza dell\u2019azienda o la direzione in cui sta puntando.<\/p>\n\n\n\n

    Allinea le altre strategie e iniziative<\/h3>\n\n\n\n

    La CSV \u00e8 la base dell\u2019allineamento strategico.
    E’ il punto di partenza per qualsiasi attivit\u00e0 ed \u00e8 fondamentale per un\u2019esecuzione efficace. Quando le varie funzioni aziendali e iniziative non sono allineate si muovono in direzioni differenti (a volte anche contrastanti) e finiscono per non andare lontano.<\/p>\n\n\n\n

    Guida lo sviluppo del prodotto<\/h3>\n\n\n\n

    Le persone che lavorano direttamente allo sviluppo del prodotto hanno maggiori probabilit\u00e0 di successo se sanno dove l\u2019azienda sta andando e come intende farlo. Sono infatti in grado di prendere micro e macro decisioni coerenti con la visione strategica.

    Scrive McGrath \u201cse coloro che sviluppano il prodotto non comprendono la visione della compagnia devono indovinarla o crearla loro stessi. Quando la creano come parte del processo di product design le responsabilit\u00e0 dell’organizzazione sono invertite. L’abbiamo visto fin troppe volte: gli sviluppatori del prodotto determinano la visione strategica della compagnia perch\u00e9 il CEO e lo staff senior sono troppo occupati a \u201cspegnere incendi\u201d e a prendere decisioni di dettaglio sul prodotto”.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Guida la strategia della tecnologia<\/h3>\n\n\n\n

    Aiuta a definire l\u2019agenda generale dello sviluppo tecnologico e indica quali sono le competenze chiave che supportano il successo dell’azienda.<\/p>\n\n\n\n

    Setta le aspettative per gli impiegati, gli investitori ed i clienti<\/h3>\n\n\n\n

    Vari gruppi aiutano l\u2019azienda a realizzare la propria visione: gli impiegati contribuendo alle attivit\u00e0 , gli investitori fornendo le risorse necessarie e i clienti acquistando i prodotti.
    Se questi gruppi comprendono la direzione in cui l\u2019azienda si muove e credono nella sua visione, supportano con entusiasmo l\u2019azienda. Se non condividono la visione strategica potrebbero decidere di abbandonarla ma senza una chiara definizione della meta non \u00e8 possibile fare previsioni a riguardo.<\/p>\n\n\n\n

    In sintesi la visione strategica indica una meta condivisa che \u00e8 in grado di allineare tutte le iniziative aziendali di lungo e breve respiro ma \u00e8 fondamentale che sia comunicata all’audience – impiegati, investitori e clienti – in ogni occasione utile.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Cos’\u00e8 la visione strategica Vi \u00e8 mai capitato di dover definire una strategia di prodotto e di rendervi conto che vi manca un’informazione chiave, ovvero la pi\u00f9 generale visione strategica dell\u2019azienda?A me \u00e8 successo pi\u00f9 di una volta e non \u00e8 affatto semplice dipanare situazioni di questo tipo. Mentre ero alla ricerca di possibili alternative … <\/p>\n

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