C\u2019\u00e8 una citazione di Marty Cagan<\/a> che ultimamente ritrovo spesso nelle mie letture online: <\/p>\n\n\n\n \u201clo scopo dei team di prodotto \u00e8 servire i clienti creando prodotti che i clienti amano, lavorando tuttavia per l’azienda\u201d<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Cosa intende dire esattamente Cagan con questa frase? Mentre riflettevo sulle implicazioni di questo messaggio mi sono imbattuta su Mind The Product<\/a> in un intervento del Chief Product Officer di Talabat <\/a>– Yi-Wei Ang<\/a> – dal titolo \u201cDriving commercial impact for product teams<\/strong>\u201d. Come figure di prodotto – product owner, product manager, designer ed esperti UX – siamo spesso sbilanciati verso la prima parte dell\u2019affermazione di Cagan: amiamo creare prodotti amati dai clienti.<\/p>\n\n\n\n Noi siamo quelli che nel giro degli ultimi 10 anni sono passati – per chi lavora in questo ambito da pi\u00f9 tempo – dalle pianificazioni annuali di sviluppo dei prodotti e da lunghi documenti di requisiti redatti upfront ad essere i customer-advocates, la voce del cliente all\u2019interno dell\u2019azienda.<\/p>\n\n\n\n Diciamoci la verit\u00e0: abbiamo un bias verso la creazione di prodotti che abbiano valore per i nostri clienti ma se spendiamo il 90% del nostro tempo su questo aspetto nei processi di discovery e delivery, quanto ci dedichiamo al successo commerciale?<\/p>\n\n\n\n Secondo Yi-Wei Ang \u00e8 giunta l\u2019ora di ribilanciare i nostri sforzi perch\u00e9 il ruolo del prodotto sta cambiando<\/strong>. Ci\u00f2 che ci \u00e8 richiesto oggi \u00e8 di continuare a creare prodotti amati dai clienti ma che allo stesso tempo siano in grado di far crescere il business<\/strong>, che abbiano un impatto tangibile sulla bottom line (proprio quell\u2019ultima riga del rendiconto finanziario che mostra l’utile o la perdita netti di un’azienda).<\/p>\n\n\n\n A pensarci bene questo aspetto \u00e8 spesso alla base della frizione o dell\u2019incomprensione che si crea tra il team sales e quello di prodotto.<\/p>\n\n\n\n Vi \u00e8 mai capitata questa situazione? Se vogliamo raddrizzare questa situazione il CPO di Talabat ci invita a farci carico dei risultati di business oltre che degli outcome di prodotto<\/strong>. Questo pensiero mi trova assolutamente d\u2019accordo. Le vendite non sono altro rispetto al prodotto; il prodotto non serve il business, il prodotto \u00e8 il business<\/strong>. Le decisioni business e di prodotto sono per lo pi\u00f9 profondamente intrecciate. Quindi stiamo davvero dicendo che il Product Owner deve diventare anche un esperto degli aspetti finanziari del prodotto? Dobbiamo andare a coprire l\u2019ennesimo ambito nel nostro ruolo? Come possiamo portare l\u2019organizzazione di business e quella di prodotto pi\u00f9 vicine in modo da rafforzarle entrambe? I product owner sono ormai abituati da tempo a considerare la relazione con i designer e con gli sviluppatori la chiave dell\u2019attivit\u00e0 di progettazione e sviluppo prodotto. L\u2019invito che ci viene fatto adesso \u00e8 di estendere questa relazione di fiducia introducendo nel trio un quarto componente: il business. In questa evoluzione della figura di prodotto Ang ci suggerisce di partire da una serie di domande a cui dare risposta:<\/p>\n\n\n\n Quando diventiamo consapevoli degli economic drivers e dell\u2019intero processo che va dall\u2019acquisizione del cliente alle revenue la nostra capacit\u00e0 di influenzare l\u2019evoluzione del prodotto e di creare storie potenti intorno al suo perch\u00e9 si fa esponenziale<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Nel mio caso so che questo passaggio non \u00e8 stato facile da digerire; ho fatto resistenza per pi\u00f9 tempo di quanto avrei dovuto. Quindi product owner non temere di affrontare nel tuo percorso l\u2019ennesimo viaggio di scoperta. Entra nelle dinamiche del P&L; fatti aiutare dalla tua controparte business ed esplorate insieme come poter creare un impatto commerciale del prodotto senza precedenti.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Product owner, ti sei mai chiesto qual \u00e8 l\u2019impatto commerciale del tuo prodotto? C\u2019\u00e8 una citazione di Marty Cagan che ultimamente ritrovo spesso nelle mie letture online: \u201clo scopo dei team di prodotto \u00e8 servire i clienti creando prodotti che i clienti amano, lavorando tuttavia per l’azienda\u201d Cosa intende dire esattamente Cagan con questa frase? … <\/p>\n
Vuole sottolineare il fatto che come responsabili del prodotto<\/strong> non ci muoviamo all\u2019interno di un silos; siamo focalizzati sul valore per il cliente finale ma abbiamo la nostra parte di responsabilit\u00e0 sull\u2019impatto commerciale del prodotto e sul conto economico dell\u2019azienda<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019ho trovato molto interessante e ve lo riassumo qui di seguito.
E\u2019 proprio incentrato sul fatto che la figura del product practitioner si trova oggi di fronte all\u2019ennesima evoluzione.<\/p>\n\n\n\nPerch\u00e9 essere customer-obsessed non basta\u2026<\/h2>\n\n\n\n
E\u2019 ora di abbattere un altro silos\u2026<\/h2>\n\n\n\n
Il team sales sollecita il prodotto a sviluppare certe funzionalit\u00e0 richieste espressamente dai clienti con lo scopo, ad esempio, di diminuire il churn o tasso di abbandono. Il team di prodotto crea delle soluzioni senza un adeguato lavoro di discovery sul problema e alla fine le nuove feature rimangono inutilizzate senza raggiungere lo scopo iniziale.
E\u2019 una dinamica alquanto frequente.
Evidentemente qualcosa \u00e8 andato storto nella relazione tra i due.<\/p>\n\n\n\n
Lavorando a stretto contatto con il team business possiamo massimizzare i risultati per l\u2019azienda nel senso pi\u00f9 ampio.<\/p>\n\n\n\n
Ho sperimentato pi\u00f9 volte che per essere davvero efficace nel mio lavoro con gli stakeholder devo essere in grado di mostrare al business l\u2019impatto che sono in grado di produrre sulla bottom-line.
Il mio amministratore delegato, per quanto attento ai bisogni della clientela e consapevole delle metriche di prodotto, finisce comunque per misurare ogni risultato in termini di ricavi e riduzione dei costi. Non c\u2019\u00e8 niente di male, \u00e8 il suo focus principale in fin dei conti.<\/p>\n\n\n\nQuantificare l\u2019impatto commerciale del prodotto<\/h2>\n\n\n\n
Se pensate che il prezzo, il costo di acquisizione dei nuovi clienti e il lifetime value siano aspetti che vi riguardano solo marginalmente come product owner state sbagliando strada e rischiate di perdere la migliore occasione per dare rilevanza al vostro ruolo in azienda.<\/p>\n\n\n\n
Ang scherza sul fatto che anche se siamo diventati bravissimi ad utilizzare il business model canvas<\/a> di Osterwalder <\/a>ci sono alcuni aspetti di questo template che tendiamo con maggior frequenza a tralasciare.
Siamo super-concentrati sulla value proposition, le attivit\u00e0 e le risorse chiave ma non approfondiamo altrettanto il prezzo, i canali utilizzati per il go-to-market, la struttura dei costi e delle revenue<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
La risposta \u00e8 – come nelle ricette di cucina – \u201cquanto basta\u201d.
Dobbiamo conoscere e comprendere questi aspetti quanto basta per prendere le giuste decisioni.
La buona notizia \u00e8 che non \u00e8 necessario fare tutto da soli\u2026<\/p>\n\n\n\nCo-creare con il business<\/h2>\n\n\n\n
Il suggerimento che da Ang \u00e8 semplice ed efficace: impariamo a co-creare con il business<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
E\u2019 una relazione che abbiamo creato all\u2019interno dei framework agili e che oggi non mettiamo in discussione perch\u00e9 ne conosciamo il valore.<\/p>\n\n\n\n
Il business partner a quel punto si immerge con noi nella discovery, nella delivery e nella validazione.
L\u2019approccio sperimentale che portiamo nella realizzazione del prodotto non si limita pi\u00f9 alla prototipazione, ai test di usabilit\u00e0 o agli A\/B test, ma si estende anche a validare le assunzioni di business sul pricing, i segmenti di clientela, le strategie go-to-market e molto altro.<\/p>\n\n\n\nConoscere l\u2019impatto economico del prodotto<\/h2>\n\n\n\n
Pensavo che essere misurata nel mio ruolo di responsabile di prodotto su metriche di business non fosse del tutto appropriato perch\u00e9 non sono aspetti che controllo direttamente; ho capito che questa \u00e8 una visione parziale.
In realt\u00e0 ho scoperto che l\u2019essere legata proprio a obiettivi di business mi da la possibilit\u00e0 di esercitare grande influenza su quelle metriche e di dialogare con il management al livello in cui vengono prese le decisioni.<\/p>\n\n\n\n