Questo post nasce da una riflessione su un lavoro di riprogettazione di una sezione di un sito e-commerce.
Il cliente ritiene che non si stiano cogliendo a pieno le opportunità della presenza online e decide di avviare una revisione dell’architettura informativa e dei contenuti.
Mi metto al lavoro ed il primo passo del processo è individuare il reale valore di questo intervento per gli stakeholder, quindi sia per il cliente interno sia per il cliente finale.
Il valore per i clienti interni
Dopo un veloce assessment della sezione in questione mi organizzo per alcune interviste.
I primi stakeholder sono i colleghi che lavorano in quell’area e per cui il sito e-commerce rappresenta il principale canale di vendita del prodotto.
Nel corso dei colloqui questi interlocutori tendono a focalizzarsi per lo più su cosa non funziona dal loro punto di vista (che non è detto coincida con quello del cliente finale) e a proporre soluzioni sulla base delle loro competenze digitali.
E’ perfettamente normale che accada questo, ma il mio compito come Product Owner è esplorare lo scenario a 360 gradi, prendermi tutto il tempo che serve per focalizzarmi sui problemi e tollerare in questa fase di non sapere (come diceva Einstein?).
Il mio obiettivo è fare esplicitare agli stakeholder quali sono le loro aspettative rispetto al lavoro che ci apprestiamo a fare, come sperano che cambi la loro attività quotidiana e quale risposta si attendono dai clienti in seguito a questi interventi.
Sto chiedendo loro di proiettarsi nel futuro, nello scenario in cui la riprogettazione è già avvenuta e di descrivere cosa è cambiato e come.
Ora vi sembrerà banale chiedere in anticipo “Cosa è cambiato per te?”, “Come è migliorata la tua giornata di lavoro dopo questo rilascio?”, “Cosa fanno di diverso i clienti?”. In verità le risposte a queste domande sono tutt’altro che scontate e mi permettono di cogliere una varietà di prospettive.
Nel mio caso è andata proprio così: 4 persone mi hanno dato 4 risposte affini mettendo però l’accento su aspetti differenti.
Il CEO misurerà l’efficacia in base alla crescita del venduto; il responsabile della business unit si aspetta un aumento della marginalità e un incremento del Net Promoter Score; il responsabile scientifico auspica, oltre a maggiori ricavi, un più ampio riconoscimento del brand quale leader nel settore; il marketing specialist vuole costruire pagine e campagne con maggiore flessibilità.
Come vedete è interessante raccogliere queste prospettive durante la fase di discovery per 3 motivi: da esse riusciamo a individuare una serie di problemi che non erano emersi nelle riunioni iniziali sulla riprogettazione, abbiamo la possibilità di gestire le aspettative degli stakeholder (perché adesso le conosciamo!) e sappiamo come il nostro lavoro verrà misurato in azienda.
Il valore per il cliente finale
Questo è ovviamente il punto cardinale di tutto il lavoro di riprogettazione.
Per essere certi di andare nella giusta direzione dobbiamo intervistare i clienti – possibilmente vari segmenti di clientela – così da cogliere i diversi bisogni e necessità.
Ricordate: se abbiamo individuato il valore per l’azienda ma non siamo in grado di definire quali sono i vantaggi per il cliente finale abbiamo un enorme problema. Significa che stiamo rilasciando funzionalità, ma non stiamo risolvendo problemi. In una parola: waste! Spreco.
Questo è il motivo per cui affianco sempre l’indagine all’interno dell’azienda con interviste sul campo a clienti veri e potenziali.
Negli anni ho imparato a non dare per scontato che gli esperti di settore abbiano davvero il polso del cliente (spesso è così, ma è opportuno verificare in ogni caso); preferisco sempre toccare con mano cosa significa essere nei panni dell’utente finale.
Anche qui potremmo scoprire una certa varietà di opinioni su come un prodotto, un servizio o una certa funzionalità sia in grado di migliorare la vita del cliente.
Tornando al mio caso dopo poche interviste sul campo ho raccolto alcune suggestioni su ciò che è potenzialmente di valore per il cliente finale: un’ampia scelta di contenuti, strumenti per individuare velocemente l’offerta giusta, una comparazione visuale degli item nella medesima fascia di prezzo e un processo di acquisto semplificato.
Con questa comprensione posso ora muovermi per ridisegnare l’esperienza utente, l’architettura dell’intera sezione e le funzionalità presenti nelle singole pagine.
Gli step per la creazione di valore
Adesso che ho una mappatura chiara delle aspettative interne ed esterne non mi resta che seguire alcuni semplici passi:
- mappare il percorso del valore
- riprogettare la sezione di conseguenza
- portare alla luce ciò che prima non c’era o era nascosto.
Mappare il percorso del valore
Per fare questo utilizzo un semplice foglio di lavoro online.
Ricostruisco il percorso dell’utente a partire dal bisogno iniziale: la ricerca della soluzione, l’atterraggio sul sito, la ricerca interna, la selezione dell’offerta, il processo di acquisto e tutto ciò che viene dopo.
Ogni casella dello spreadsheet è uno step del journey dell’utente e per ognuna di esse vado a specificare i bisogni, i problemi incontrati, le opportunità che non stiamo cogliendo, ecc.
Questo documento è la spina dorsale del lavoro di riprogettazione vera e propria.
Riprogettare la sezione del sito
Tenendo a mente i bisogni, i problemi e le opportunità vado a ridisegnare l’esperienza utente.
Personalmente amo partire da carta e matita. Uno scketch veloce della struttura e delle principali funzionalità prima di partire a costruire il wireframe con i software di prototipazione (Axure o Adobe XD).
Una volta pronto il prototipo – per quanto scarno e privo di grafica – mi piace sottoporlo agli interlocutori iniziali così da verificare se risolve effettivamente i problemi riscontrati (particolarmente rilevante è l’opinione dei reali utilizzatori del sito).
L’ultimo passo sarà la creazione del visual design e di tutti i template UI.
Portare alla luce il valore
Tutto ciò che ho individuato come rilevante dentro e fuori dall’azienda deve ora diventare visibile. Si tratta di dare risposta ai problemi e alle necessità che sono emerse.
Questo è per me un lavoro di team.
Mi piace confrontarmi con UX specialist, designers ed il tech team per capire insieme se abbiamo davvero indirizzato tutti i problemi, se siamo riusciti a rispondere correttamente alle aspettative.
A volte il lavoro di riprogettazione è anche solo questo: non sono necessarie nuove funzionalità, ma è opportuno rendere più visibile o più semplice ciò che già era presente.
Il nostro lavoro – quando è fatto bene – è per lo più un lavoro di semplificazione. A togliere.
Scusate, oggi sono in vena di citazioni…
Misurare il valore
Siamo arrivati al termine del nostro lavoro, abbiamo rilasciato la nuova versione della sezione. Come facciamo a capire se questo cambio ha avuto successo?
Io questa domanda la faccio prima, a tutti. Voglio capire sin dall’inizio sulla base di quali criteri sarà valutato il lavoro del team (in passato abbiamo già parlato dell’importanza della definizione dei criteri di successo).
“Da cosa riconosceremo che questa riprogettazione è stata un successo?”, “Quale criterio di misurazione adotteremo?“.
Spesso vedo facce stranite… evidentemente sono domande inusuali!
Devo dire la verità: nei contesti in cui non c’è una cultura data-driven è normale che le persone facciano fatica ad articolare una risposta a una domanda così a bruciapelo.
Possiamo insistere provando a riformulare in altro modo: “Cosa faranno di più i clienti? Cosa di meno? Cosa diversamente?”, “Cosa inizieranno o smetteranno di fare?“.
Se ci pensate sono esattamente le stesse domande che stanno alla base della definizione degli impatti nell’Impact Mapping.
E infatti è proprio lì che vogliamo arrivare: a condividere degli impatti – ovvero le modificazioni nei comportamenti – e a formulare sulla base di questi le metriche più adatte.
I Key Performance Index corretti ci consentiranno di rispondere con dati quantitativi alla mano alle aspettative degli stakeholder interni e di misurare realmente se e come abbiamo influenzato gli stakeholder esterni.
Le stesse metriche le utilizzo per creare report mensili che condivido con il management team per monitorare l’andamento delle performance di prodotto. E così il ciclo si chiude!
