Design Thinking: che cos’è e come può esserti utile

Quali sono le caratteristiche dei prodotti e dei servizi di successo? Che cosa rende un’innovazione tale? Ve lo siete mai chiesto?
Il Design Thinking ha una risposta precisa a queste domande.
Sto seguendo un corso del MIT dedicato al pensiero progettuale e approfitto per riorganizzare le idee.

Che cos’è il Design Thinking

Il Design Thinking è un approccio sistematico per creare innovazioni di successo, una metodologia per l’innovazione che combina capacità analitiche, attitudini creative e collaborazione tra le discipline.
In altre parole Il Design Thinking è un processo per la risoluzione creativa dei problemi.

Questo approccio è stato codificato attorno agli anni 2000 in California dall’Università di Stanford e ripreso poi da varie scuole e società tra cui la famosissima IDEO.
Pur essendo partito dagli studi di design, il Design Thinking sta prendendo piede negli ultimi anni nella consulenza direzionale, nella trasformazione digitale e nella progettazione software.

Il Design Thinking è la progettazione incentrata sull’uomo (human-centered design); incoraggia coloro che progettano a concentrarsi sulle persone per le quali stanno creando (ricordate le personas?), il che porta a prodotti, servizi e processi interni migliori.
Invita a cercare soluzioni innovative (solo) dopo aver individuato l’esigenza umana sottostante (non è questo un mantra per un Product Owner?).

Questa è la risposta del Design Thinking alla domanda su come creare prodotti innovativi.
Tutti i prodotti di successo hanno in comune tre dimensioni: la dimensione relativa alle persone, la dimensione tecnica e il lato business.

Le tre sfide per l’innovazione

Perché un’innovazione si possa dire veramente tale tutti e 3 questi aspetti devono coesistere.

“Impiegando il Design Thinking stai mettendo insieme ciò che è desiderabile da un punto di vista umano con ciò che è tecnologicamente fattibile ed economicamente sostenibile.”

Desiderabilità

Tutto ha inizio con l’idea che ci sia un problema là fuori che le persone hanno e che sarebbero disposte eventualmente a pagare per trovare una soluzione.
Nell’area delle persone dobbiamo essere ragionevolmente sicuri che la soluzione – ovvero il prodotto o il servizio che andiamo a proporre – sia desiderabile.
Le persone devono essere consapevoli di avere quel particolare bisogno.
A volte può capitare che ci voglia un po’ di lavoro prima che possano effettivamente riconoscerlo ma senza una vera necessità la soluzione che proponiamo è destinata a fallire: le persone non la compreranno.

Fattibilità

La seconda dimensione è la dimensione è di natura tecnica.
Dobbiamo essere in grado di risolvere questo problema in un modo tecnicamente fattibile.
In alcuni casi le soluzioni tecniche proposte possono risultare veramente molto difficili da implementare, possono richiedere risorse che non si hanno a disposizione o tecnologie che non sono ancora “pronte” per il mass market.
In questo caso il prodotto o servizio che proponiamo risolverebbe un bisogno riconosciuto dai nostri utenti, ma risulta tecnicamente irrealizzabile.

Sostenibilità

E ora la terza dimensione: il business.
Ammesso di avere davvero indirizzato uno o più bisogni e di avere trovato una soluzione tecnicamente fattibile, quello che proponiamo è anche sostenibile dal punto di vista della redditività? E’ in grado di generare ricavi?
Se non produce entrate sufficienti per pagare i costi, non saremo in grado di sostenere il prodotto per molto tempo (e perché dovremmo farlo poi?).
Il prodotto innovativo per essere tale deve anche realizzare un profitto per ripagare tutto l’investimento fatto. Va di pari passo con un modello di business (innovativo o meno).

Queste tre dimensioni insieme ci danno innovazione.
Se ne indirizziamo solo una o due, generalmente non possiamo avere un’innovazione di successo. D’altra parte non è necessario che tutte e 3 le dimensioni siano risolte immediatamente in una volta; l’importante è che al termine del processo siano tutte e 3 presenti.

Ad esempio è comune che durante l’attività di Design Thinking si parta da uno di questi aspetti. Potresti partire dalla dimensione delle persone o da un innovativo modello di business rispetto al quale sei abbastanza confidente di poterlo fare funzionare; parti da lì e poi alla fine risolvi le altre dimensioni.
Al contrario un ingegnere potrebbe partire dalla dimensione tecnica. Anche questa modalità può funzionare a patto però di rendersi conto che se la soluzione proposta non risolve una reale esigenza del cliente, se non c’è alcun desiderio da parte del mercato, il prodotto non avrà successo.
Inutile dire che se non c’è un business allora neanche il resto può funzionare a dovere…

Quando è utile il Design Thinking

L’abbiamo già detto: il Design Thinking è progettazione incentrata sull’uomo.
Questa affermazione porta con sé un corollario: se il problema che state tentando di risolvere non è “umano”, questo approccio potrebbe non fare al caso vostro.
No, non mi riferisco agli alieni… semplicemente al fatto che in molti casi come persone di prodotto ci troviamo a dover indirizzare progetti che nascono semplicemente da esigenze aziendali. Se stiamo cercando di risolvere un problema di redditività di un’azienda non correlato in alcun modo a un vero bisogno delle persone – sperabilmente i nostri utenti – il Design Thinking non è il framework che fa per noi, dovremo considerare altri tipi di risorse.

Spero a questo punto di avervi dato un’idea di massima di cos’è il Design Thinking.
In ogni caso continuerò a elaborare il tema in approfondimenti successivi. Comunque se volete avere un’idea più precisa del processo vero e proprio vi suggerisco la visione di questo video; è un po’ datato ma sempre valido.


Racconta il processo di Design Thinking in pratica applicato ad un progetto teorico (ma assolutamente realistico). Se lo guarderete sino alla fine vi stupirà vedere come innovazioni progettate nel ‘99 siano diventate oggi oggetti del nostro uso comune. Buona visione!

Customer-obsessed… puoi davvero dire di esserlo?

Mettere il cliente al centro è fondamentale per instaurare una relazione di lunga durata, ma le parole non bastano

Il cliente al centro: quante volte vi capita di sentire questo claim? In continuazione, giusto?
E quante volte – in situazioni che non sono andate lisce – vi siete davvero sentiti al centro dell’attenzione come cliente?
Ecco, appunto… tra il dire e il fare a volte… c’è di mezzo ciò che le aziende pensano di essere ma non sono.

Il tema della customer-obsession sta prendendo piede anche in Italia e moltissime aziende – non solo Amazon – si confrontano con questo cambio radicale di prospettiva, un’evoluzione che porta la soddisfazione del cliente a rimodulare l’intera strategia aziendale.
Moltissimi professano la propria customer-obsession o customer-centricity ma nei fatti – non solo a parole – quanti lo sono davvero?

Prima delle vacanze mi sono capitate tre esperienze diverse che mi hanno fatto riflettere sul tema e che vi racconto oggi.

Customer-obsession: volevo solo un’informazione…

Un amico decide di mettere il suo bilocale in affitto; i nuovi affittuari chiedono di poter disporre di una lavatrice. La cucina – acquistata anni fa – non è predisposta per l’inserimento dell’elettrodomestico perché l’appartamento sinora è stato messo sul mercato per affitti brevi.
Il proprietario a cavallo delle vacanze ha bisogno di capire che lavatrice può inserire nella struttura della cucina e se è necessariamente legato all’acquisto di un modello da incasso.

Sul sito dell’azienda questo tipo di informazione è irreperibile, ci sono solo le dimensioni degli elettrodomestici venduti.
Si può prenotare una consulenza online (bel servizio!) ma l’appuntamento in questione ha un costo che viene stornato solo in caso di acquisto di un’intera cucina. Ma qui non si tratta di fare il preventivo per una soluzione “chiavi in mano”, semplicemente di ottenere un’informazione su un elettrodomestico.

L’amico prova a contattare l’assistenza: il numero di servizio è a pagamento; quello gratuito non risponde mai.
Una mattina ho assistito a non meno di 20 tentativi… parte il disco, si selezionano le voci corrette e quando è il momento di parlare con un operatore silenzio… nessuno risponde dall’altra parte (ci sente? non ci sente?).
L’apparecchio rimane muto per interminabili minuti e poi puntualmente cade la telefonata.
Alla faccia dell’attenzione al cliente… in fondo la persona in questione voleva solo un’informazione, un chiarimento che avrebbe richiesto non più di 5 minuti.
Ma davvero l’unica alternativa che si prospetta è quella di recarsi al punto vendita? Sul serio?

Alla fine l’informazione è arrivata da un volenteroso falegname che ha ispezionato la cucina in videochiamata. E’ stato in grado di fornire tutte le indicazioni del caso in pochi minuti senza che nessuno dei due interlocutori abbia dovuto spostarsi né perdere tempo.
Punto, set, partita!
In questo caso libero professionista batte azienda multinazionale dell’arredamento che fattura miliardi ogni anno in tutto il mondo.

Qual era il valore per il cliente?
Ottenere velocemente una risposta per poter effettuare il giusto acquisto e installarlo per tempo. Era pronto a mettere mano subito al portafoglio ma non ha trovato dall’altra parte un canale d’ascolto.

Se non rispondi ai clienti che cercano di contattarti in una situazione di bisogno puoi dirti davvero “customer-obsessed”?

Customer-centricity: rincorrere la gente per pagare

In famiglia siamo abbonati da anni ad una pay tv.
L’anno scorso durante il lockdown decidiamo di aderire ad un’offerta di contenuti particolarmente interessante e di goderci l’intrattenimento durante la forzata permanenza in casa.

Al cambio dell’offerta il provider smette di inviare le fatture mensili.
Chiamiamo per segnalare l’anomalia, il mancato addebito viene riportato almeno 6 volte. Cominciamo a far presente che – oltre ad essere una situazione ridicola in cui è il cliente che segnala il mancato pagamento – vorremmo evitare di dover pagare tutto in un’unica rata.
La situazione va avanti così per altri 3 mesi e poi – come da programma – arriva il costo tutto in una botta sola, esattamente ciò che volevamo evitare.

A onor del vero devo dire che dopo l’ennesimo contatto telefonico la situazione si sblocca e l’azienda, per ovviare al problema, ci offre due mesi di contenuti gratis.
Apprezzo molto il gesto e penso che questo sia un buon esempio di ovviare ad eventuali errori ma quanto tempo ho dovuto passare al telefono per segnalare un’anomalia?
Perché il customer care non è stato in grado di registrare la situazione la prima volta che sono stati contattati? L’informazione si è persa nel nulla.

Se non ascolti ciò che i clienti ti segnalano sui canali predisposti al contatto puoi dirti davvero “customer-obsessed”?

Customer first: sono già vostro cliente!

Alzi la mano chi non è stufo di ricevere offerte di tutti i tipi dai vari call center!
Ultimamente il mio cellulare è stato preso d’assalto.

Ho cambiato operatore telefonico da circa 8 mesi perché pagavo una tariffa mensile totalmente sproporzionata ai servizi offerti. Il nuovo è stato molto efficiente nel processo di number portability e attivazione, niente da dire… dopodiché sono cominciate telefonate a raffica per propormi…… di passare alla compagnia a cui avevo appena aderito (!!!).
Una situazione che è andata avanti non per una settimana bensì per mesi.

Ora, io dico, spesso i sistemi di CRM implementati nelle aziende sono incasinati e talvolta sfuggiti al controllo ma nel momento in cui vi segnalo più volte (non meno di 8) che sono già vostra cliente volete fare qualcosa per aggiornare questo benedetto dato?
Da dove diavolo attingono i contatti i call center? Possibile che non ci sia un qualche processo di normalizzazione dei dati – anche ex post – che faccia evitare di perdere tempo a voi e di infastidire i già clienti?

Il cliente al centro sì, ma non dei vostri casini!

Anche qui stiamo parlando di una realtà che ha quasi 500 milioni di clienti in tutto il mondo… non posso credere che in un’azienda di simile portata le lead vengano trattate con tanta superficialità!

Se neanche sai che un tuo cliente è un tuo cliente puoi dirti davvero “customer-centered”?

La customer-centricity come azione

Io penso che prima di proporsi come customer-first sia opportuno per qualunque realtà professionale fare un atto di realismo e capire qual è davvero lo stato dell’arte dal punto di vista del cliente.
Anche solo realizzare una user journey e analizzare dove e quando il servizio non è all’altezza delle aspettative può fare una grande differenza.
E’ un primo passo per mettersi in discussione e ci sono frotte di clienti che sarebbero più che felici di aiutare le aziende nella risoluzione.

Essere customer-obsessed non è uno stato dal mio punto di vista, bensì un’azione, una tensione costante a fare meglio. E’ un processo kaizen, di miglioramento continuo.

Diventare customer-centric non è una moda né uno scherzo; è un processo che richiede tempo e rivoluziona nelle fondamenta la cultura aziendale.
Nessun cliente pretende che questo avvenga in pochi giorni, ma tutti vogliono vedere uno sforzo reale verso questo risultato dalle aziende che si dichiarano tali.

Fatti, non parole!
Altrimenti la customer obsession o customer centricity è solo l’ennesimo hashtag di marketing, opera di belletto, forma priva di sostanza.

Non sarebbe più serio dichiararsi customer-curious e far partire un processo di apprendimento?
Con meno arroganza, presunzione di sapere cosa “è meglio per il cliente” e auto-centrismo si potrebbero costruire collaborativamente dei prodotti straordinari. Non pensate?

Riferimenti

Ecco qualche link se volete approfondire il tema:

Valore per i clienti e impatto commerciale del prodotto

Product owner, ti sei mai chiesto qual è l’impatto commerciale del tuo prodotto?

C’è una citazione di Marty Cagan che ultimamente ritrovo spesso nelle mie letture online:

“lo scopo dei team di prodotto è servire i clienti creando prodotti che i clienti amano, lavorando tuttavia per l’azienda”

Cosa intende dire esattamente Cagan con questa frase?
Vuole sottolineare il fatto che come responsabili del prodotto non ci muoviamo all’interno di un silos; siamo focalizzati sul valore per il cliente finale ma abbiamo la nostra parte di responsabilità sull’impatto commerciale del prodotto e sul conto economico dell’azienda.

Mentre riflettevo sulle implicazioni di questo messaggio mi sono imbattuta su Mind The Product in un intervento del Chief Product Officer di Talabat Yi-Wei Ang – dal titolo “Driving commercial impact for product teams”.
L’ho trovato molto interessante e ve lo riassumo qui di seguito.
E’ proprio incentrato sul fatto che la figura del product practitioner si trova oggi di fronte all’ennesima evoluzione.

Perché essere customer-obsessed non basta…

Come figure di prodotto – product owner, product manager, designer ed esperti UX – siamo spesso sbilanciati verso la prima parte dell’affermazione di Cagan: amiamo creare prodotti amati dai clienti.

Noi siamo quelli che nel giro degli ultimi 10 anni sono passati – per chi lavora in questo ambito da più tempo – dalle pianificazioni annuali di sviluppo dei prodotti e da lunghi documenti di requisiti redatti upfront ad essere i customer-advocates, la voce del cliente all’interno dell’azienda.

Diciamoci la verità: abbiamo un bias verso la creazione di prodotti che abbiano valore per i nostri clienti ma se spendiamo il 90% del nostro tempo su questo aspetto nei processi di discovery e delivery, quanto ci dedichiamo al successo commerciale?

Secondo Yi-Wei Ang è giunta l’ora di ribilanciare i nostri sforzi perché il ruolo del prodotto sta cambiando. Ciò che ci è richiesto oggi è di continuare a creare prodotti amati dai clienti ma che allo stesso tempo siano in grado di far crescere il business, che abbiano un impatto tangibile sulla bottom line (proprio quell’ultima riga del rendiconto finanziario che mostra l’utile o la perdita netti di un’azienda).

E’ ora di abbattere un altro silos…

A pensarci bene questo aspetto è spesso alla base della frizione o dell’incomprensione che si crea tra il team sales e quello di prodotto.

Vi è mai capitata questa situazione?
Il team sales sollecita il prodotto a sviluppare certe funzionalità richieste espressamente dai clienti con lo scopo, ad esempio, di diminuire il churn o tasso di abbandono. Il team di prodotto crea delle soluzioni senza un adeguato lavoro di discovery sul problema e alla fine le nuove feature rimangono inutilizzate senza raggiungere lo scopo iniziale.
E’ una dinamica alquanto frequente.
Evidentemente qualcosa è andato storto nella relazione tra i due.

Se vogliamo raddrizzare questa situazione il CPO di Talabat ci invita a farci carico dei risultati di business oltre che degli outcome di prodotto.
Lavorando a stretto contatto con il team business possiamo massimizzare i risultati per l’azienda nel senso più ampio.

Questo pensiero mi trova assolutamente d’accordo.
Ho sperimentato più volte che per essere davvero efficace nel mio lavoro con gli stakeholder devo essere in grado di mostrare al business l’impatto che sono in grado di produrre sulla bottom-line.
Il mio amministratore delegato, per quanto attento ai bisogni della clientela e consapevole delle metriche di prodotto, finisce comunque per misurare ogni risultato in termini di ricavi e riduzione dei costi. Non c’è niente di male, è il suo focus principale in fin dei conti.

Quantificare l’impatto commerciale del prodotto

Le vendite non sono altro rispetto al prodotto; il prodotto non serve il business, il prodotto è il business.
Se pensate che il prezzo, il costo di acquisizione dei nuovi clienti e il lifetime value siano aspetti che vi riguardano solo marginalmente come product owner state sbagliando strada e rischiate di perdere la migliore occasione per dare rilevanza al vostro ruolo in azienda.

Le decisioni business e di prodotto sono per lo più profondamente intrecciate.
Ang scherza sul fatto che anche se siamo diventati bravissimi ad utilizzare il business model canvas di Osterwalder ci sono alcuni aspetti di questo template che tendiamo con maggior frequenza a tralasciare.
Siamo super-concentrati sulla value proposition, le attività e le risorse chiave ma non approfondiamo altrettanto il prezzo, i canali utilizzati per il go-to-market, la struttura dei costi e delle revenue.

Quindi stiamo davvero dicendo che il Product Owner deve diventare anche un esperto degli aspetti finanziari del prodotto? Dobbiamo andare a coprire l’ennesimo ambito nel nostro ruolo?
La risposta è – come nelle ricette di cucina – “quanto basta”.
Dobbiamo conoscere e comprendere questi aspetti quanto basta per prendere le giuste decisioni.
La buona notizia è che non è necessario fare tutto da soli…

Co-creare con il business

Come possiamo portare l’organizzazione di business e quella di prodotto più vicine in modo da rafforzarle entrambe?
Il suggerimento che da Ang è semplice ed efficace: impariamo a co-creare con il business.

I product owner sono ormai abituati da tempo a considerare la relazione con i designer e con gli sviluppatori la chiave dell’attività di progettazione e sviluppo prodotto.
E’ una relazione che abbiamo creato all’interno dei framework agili e che oggi non mettiamo in discussione perché ne conosciamo il valore.

L’invito che ci viene fatto adesso è di estendere questa relazione di fiducia introducendo nel trio un quarto componente: il business.
Il business partner a quel punto si immerge con noi nella discovery, nella delivery e nella validazione.
L’approccio sperimentale che portiamo nella realizzazione del prodotto non si limita più alla prototipazione, ai test di usabilità o agli A/B test, ma si estende anche a validare le assunzioni di business sul pricing, i segmenti di clientela, le strategie go-to-market e molto altro.

Conoscere l’impatto economico del prodotto

In questa evoluzione della figura di prodotto Ang ci suggerisce di partire da una serie di domande a cui dare risposta:

  • Come fa i soldi il nostro prodotto?
  • Quali sono i costi associati alla linea di prodotto?
  • Quanto costa acquisire nuovi clienti?
  • Quanto costa far funzionare l’intera catena del valore?
  • Quali sono le assunzioni che il business sta facendo?

Quando diventiamo consapevoli degli economic drivers e dell’intero processo che va dall’acquisizione del cliente alle revenue la nostra capacità di influenzare l’evoluzione del prodotto e di creare storie potenti intorno al suo perché si fa esponenziale.

Nel mio caso so che questo passaggio non è stato facile da digerire; ho fatto resistenza per più tempo di quanto avrei dovuto.
Pensavo che essere misurata nel mio ruolo di responsabile di prodotto su metriche di business non fosse del tutto appropriato perché non sono aspetti che controllo direttamente; ho capito che questa è una visione parziale.
In realtà ho scoperto che l’essere legata proprio a obiettivi di business mi da la possibilità di esercitare grande influenza su quelle metriche e di dialogare con il management al livello in cui vengono prese le decisioni.

Quindi product owner non temere di affrontare nel tuo percorso l’ennesimo viaggio di scoperta. Entra nelle dinamiche del P&L; fatti aiutare dalla tua controparte business ed esplorate insieme come poter creare un impatto commerciale del prodotto senza precedenti.