Impact Mapping in pratica

La teoria la conosciamo: Impact Mapping è un potente strumento di pianificazione strategica. Ma cosa significa utilizzarlo nel concreto? Come muovere i primi passi?

Qui ho inserito le slides della mia presentazione all’Italian Agile Days 2019 su come organizzare una sessione di Impact Mapping e come cercare di renderlo uno strumento vivo nella conduzione di progetto.

 

In lastminute.com sto utilizzando questo strumento per la gestione di un progetto di crescita e ho preso l’occasione per condividere con voi alcune lessons learned. 

Oltre alle slide sto preparando 2 post di approfondimento per trarre il massimo da questo tool. Nel primo si entra nei dettagli di come organizzare una sessione di Impact Mapping.

E voi? Avete già avuto l’occasione di metterlo in pratica? Come vi siete trovati? Sarei felice di condividere esperienze a riguardo.

Impact Mapping per la pianificazione strategica

Di ritorno da un workshop di un giorno con Gojko Adzic ho deciso di raccogliere le idee e gli appunti sull’Impact Mapping, una tecnica di pianificazione strategica che mi sembra allo stesso tempo semplice e molto potente.

Che cos’è una impact map?

E’ una mappa mentale che rappresenta il percorso da uno specifico obiettivo di business alle azioni che consentono di raggiungerlo.
E’ una rappresentazione creata in maniera collaborativa dal business e dalla tecnologia ed ha il vantaggio di mostrare anche le assunzioni sottostanti.
Risponde a queste 4 domande fondamentali:

  • perché?
  • chi?
  • come?
  • cosa?

Perché stiamo facendo questo progetto?

Questa parte spiega qual è l’obiettivo che vogliamo raggiungere, aiuta a renderlo esplicito e patrimonio di conoscenza condivisa.
Spesso infatti gli obiettivi di business non sono esplicitamente dichiarati; a volte sono presenti solo nella mente degli stakeholder, a volte hanno una definizione troppo vaga.

Nell’immagine d’esempio l’obiettivo è uno: far crescere l’advertising mobile.

Priorità agli obiettivi, non alle funzionalità!

Se un progetto consente di raggiungere gli obiettivi di business è un successo anche se l’ambito è variato rispetto alla visione iniziale; viceversa se tutte le funzionalità individuate all’inizio vengono portate in produzione senza che l’obiettivo sia raggiunto il progetto è un fallimento.

Non dimentichiamo inoltre un consiglio sempre valido: formulare gli obiettivi in maniera smart (specifici, misurabili, orientati all’azione, realistici e collocati nel tempo).

Chi sono gli attori?

Chi sono i nostri utenti e come sono influenzati dal nostro prodotto?
Di chi vogliamo cambiare il comportamento?
L’Impact Map ci aiuta a focalizzare tutti coloro che influenzano le decisioni di prodotto, gli utenti e le varie tipologie di clienti.
Tiene conto degli attori primari (quelli per cui il prodotto soddisfa un bisogno), gli attori secondari (coloro che forniscono un servizio) e gli attori “fuori scena” che hanno un interesse ma non ricadono nelle due precedenti casistiche (i più rischiosi in termini di pianificazione perché prima o poi si risvegliano).

Nell’esempio riportato sono stati individuati 3 segmenti potenzialmente interessanti: i fan dotati di device mobili, gli organizzatori di concerti e infine agenti e promoter.

Come vogliamo modificare il comportamento degli attori?

Questo passo è il collegamento più importante tra l’obiettivo e il prodotto finale perché mette in relazione l’attore con l’obiettivo.
Definisce come vogliamo cambiare il comportamento degli attori.
Cosa vogliamo che inizino a fare, smettano di fare o facciano in maniera differente?
Gli impatti non sono funzionalità, sono appunto comportamenti.
Dobbiamo individuare quelli che sono più rilevanti per centrare l’obiettivo e – cosa importante – misurarli.

Meglio sottolinearlo: stiamo parlando di cambiamenti nel comportamento delle persone, non a livello dei sistemi!

E’ in relazione agli attori e agli impatti che andremo a definire le nostre priorità, non sulle feature.

Nell’immagine d’esempio sono stati riportati gli impatti che si vuole indurre nei fan: una maggiore frequenza di utilizzo del sito mobile, sessioni più lunghe ed una maggiore esposizione ai banner mobile.

Cosa?

Solo nell’ultimo passaggio parliamo di ambito e funzionalità, non prima.
Andremo a mappare i deliverable rispetto agli obiettivi di business.
L’Impact Map mette tutti i deliverable in relazione con gli impatti da produrre.
Mappare queste relazioni significa portare alla luce le assunzioni che abbiamo fatto.
Gojko sottolinea che questo è il livello meno importante della mappa. Non è necessario infatti che sia fatto tutto dall’inizio alla fine; i deliverable sono opzioni, mano a mano che verranno rilasciati saranno misurati gli impatti e si potrà decidere se proseguire nell’implementazione o dedicarsi ad altri obiettivi.

Ambito di applicazione

Le Impact Map possono essere applicate allo sviluppo di nuovi prodotti, all’evoluzione di prodotti esistenti e alla gestione della roadmap, purché ci sia accordo sul fatto che lo scopo finale è raggiungere l’obiettivo di business, non un set prestabilito di funzionalità.
Se un deliverable non produce cambiamenti pur funzionando correttamente è da considerarsi un fallimento.
L’Impact Map non si presta invece ad essere applicata in progetti di pura maintenance.

Quali vantaggi offre

La progettazione iterativa è spesso carente in termini di big picture.
L’Impact Map colma questa mancanza offrendo un contesto alla progettazione.

Ha il vantaggio di farci mantenere un focus forte e ci aiuta a prioritizzare, facilita la collaborazione e l’interazione oltre a rendere visibili le assunzioni.

E voi l’avete mai utilizzata? In quale contesto?

Se siete alla ricerca di informazioni pratiche la mia presentazione allo IAD 2019 e questo post su come organizzare una sessione di Impact Mapping potrebbero esservi d’aiuto.

Tecniche di prioritizzazione: 5 spunti per iniziare

prioritizzazione

Recentemente ho visto girare in rete un articolo molto interessante che presentava le tecniche di prioritizzazione attraverso la metafora della tavola periodica degli elementi.
Le 20 tecniche proposte venivano classificate in base a due criteri principali:
– quantotativo vs. qualitativo
– interno vs. esterno

Alcune di queste – come il Kano model, il MoSCoW, lo story mapping e l’opportunity scoring – le conoscevo bene, altre di nome ma non di fatto (ad esempio le tecniche di analisi finanziaria che non ho mai avuto modo di sperimentare in prima persona), altre ancora erano una novità assoluta.
Nell’articolo trovate un link per scaricare – previa registrazione – un ebook in cui le 20 metodologie sono analizzate in dettaglio (ne vale la pena!).
Da questa lettura ho ricavato qualche consiglio su come approcciarsi alle varie tecniche di prioritizzazione, che riporto qui sotto.

1. Non esiste uno strumento infallibile per definire le priorità

Prima di iniziare una doverosa premessa: Tutti i metodi sono validi ma nessuno è un oracolo. Pensiamo ad esempio ai metodi quantitativi e qualitativi.
Le persone tendono ad associare i metodi quantitativi ai numeri, quindi alla precisione e alla confidenza nella stima, ma non esistono strumenti infallibili!
E’ vero che le tecniche quantitative si basano su metriche, classificazioni, voti o ranking, ma si fondano pur sempre su assunzioni ed ipotesi che devono essere validate nella realtà.
Allo stesso modo le metodologie qualitative non sono da ritenersi “inaffidabili” in quanto non oggettive. Sono per loro natura più esplorative che confermatorie e possono offrire molto velocemente insight importanti.

2. Qual è il criterio migliore in assoluto? Dipende dal contesto…

Abbiamo capito che non esiste la bacchetta magica quando si parla di tecniche di prioritizzazione, ma la buona notizia è che abbiamo tante frecce al nostro arco.
Le metodologie sono diverse ed è opportuno verificare l’ambito al quale devono essere applicate e le condizioni di contorno.
Come sceglierle? Applichiamo il buonsenso e cerchiamo di capire quale strumento può essere più utile – o più accessibile – in relazione al nostro prodotto, al suo ciclo di vita, al team di lavoro e all’azienda.
Torniamo alla distinzione precedente: le metodologie qualitative possono essere più utili nel momento in cui il prodotto è ancora ad una fase iniziale, quando l’esigenza più importante è raccogliere feedback dal mercato e costruire un modello dei propri utenti. In questo caso sceglieremo tecniche che ci consentano di raccogliere un ampio ventaglio di informazioni e di esplorare i bisogni più in profondità.
Le metodologie quantitative sono più adatte ad un prodotto in una fase più matura quando è richiesto un minimo di base dati da cui partire. Consentono di verificare le ipotesi di partenza e garantiscono maggiore oggettività delle analisi.
Le tecniche orientate verso l’esterno esplorano meglio obiettivi e funzionalità di alto livello; quelle interne funzionano meglio per problemi concreti.

3. Parti ad alto livello e non perderti nei dettagli

Tutte le tecniche proposte funzionano bene quando si tratta di dare priorità ad epiche, temi ed obiettivi dell’utente; a più basso livello tendono a perdere di efficacia e di significato.
L’obiettivo è di arrivare a definire cosa ha valore per l’utente e cosa non ne ha, non decidere se un criterio di ordinamento per rilevanza è più o meno importante di quello per prezzo.
Il mio consiglio è di partire a prioritizzare le macro-funzionalità tenendo ben presente la visione strategica di prodotto e confrontandosi – se possibile – con gli utenti.
Alcune delle tecniche proposte – ad esempio lo story mapping, il MoSCoW, il Kano model o Buy a feature – si prestano perfettamente a questo scopo.
Una volta definite le priorità ad alto livello si può pensare di approfondire i dettagli principali di un tema attraverso altri strumenti quali Opportunity scoring, Score card, Theme screening e Valore vs. Costo/Rischio.
Esplorate le possibili declinazioni di un tema, ma tenetevi a distanza dalle minuzie.

4. Prioritizzare è un lavoro di gruppo

Il confronto è particolarmente importante in quest’ambito. Senza di esso potremmo avere un punto di vista totalmente falsato.
E’ opportuno che la prioritizzazione non sia lo sforzo di una singola persona.
Ci sono alcuni metodi estremamente semplici che potreste portare avanti da soli, ma è sempre meglio fare questo lavoro con persone che abbiano punti di vista differenti sul prodotto, siano essi clienti, utenti, stakeholders o membri del team di sviluppo.
Fate lo sforzo di mettere in discussione le vostre convinzioni e ascoltate cosa emerge dal confronto. Oltre ad avere una visione più chiara di quali siano le reali priorità questa opportunità potrebbe farvi scoprire prospettive nuove ed interessanti che non avete considerato.

5. Mix and match!

Gli strumenti sono tanti, ognuno di essi ha vantaggi e svantaggi quindi non limitatevi ad un’unica tecnica di prioritizzazione.
Sperimentatene diverse, provate a combinarle tra loro, mettetele a confronto sul medesimo set di funzionalità. Col tempo scoprirete quali vi sono più congeniali e quali sono più efficaci in un determinato contesto.

E dopo? Per ogni priorità definite degli obiettivi misurabili

Una volta che siete riusciti a definire ad alto e medio livello quali sono le priorità che porteranno maggior valore ai vostri utenti, non dimenticate di mettere alla prova questi risultati mano a mano che lo sviluppo rilascerà le funzionalità secondo l’ordine concordato.
Stiamo perseguendo lo scopo di creare valore, quindi dovremmo essere in grado di definire un cambiamento misurabile nel comportamento dei nostri utenti.
Verifichiamo l’effetto delle nostre scelte analizzandone l’impatto, il ROI, i comportamenti di utilizzo e qualsiasi kpi di business faccia al caso vostro.
La finalità non è la prioritizzazione in sé, ma arrivare ad essere sempre consapevoli se ciò che facciamo sta effettivamente portando valore agli utilizzatori finali. Se scoprissimo che non è così avremo indicazioni su ciò che va ripensato.