La vera storia dietro a Super Mario

Ricordate il Product Management Day dello scorso novembre? Ne ho già parlato qui.
Ecco, oggi voglio segnalarvi quello che a mio avviso è stato il miglior intervento della giornata.

Si intitola “La vera storia dietro a Super Mario” ed è il talk di Lorenzo Cassulo, ex-collega, amico  e da sempre magnifico storyteller.

Lorenzo ci accompagna in una storia che parte dal lontano 1889 nel magazzino dell’azienda giapponese Nintendo. E’ un excursus nell’evoluzione del mercato dell’intrattenimento che passa dalle prime carte con disegni, ai giochi clandestini, fino ai primi cabinet da bar. 

Nel ‘79 il flop del gioco Radar Scope sul mercato americano mette Nintendo a rischio ma è proprio dalla difficoltà di avere magazzini pieni di videogiochi invenduti che nasce l’idea di utilizzare i cabinet già sdoganati, sostituire il gioco all’interno e cambiare gli adesivi esterni.

E’ in quell’occasione che nasce l’iconico personaggio di Super Mario per mano di Shigeru Miyamoto.
E’ il racconto di come opera un designer: reinventa i protagonisti di una saga, aggira i limiti tecnici del tempo attraverso la creatività, cambia lo scenario con un gioco multi livello, costruisce una storia in grado di fare la differenza tra il fallimento e un successo planetario, quello dei famosissimi Mario Bros.

Lorenzo ci parla di creatività, passione per il prodotto, ricerca di nuove opportunità e di soluzioni innovative, capacità di visione… tutte quelle caratteristiche che rendono i Product Owner veramente tali. 

“Le opportunità sono sempre intorno a noi, basta saperle vedere”

E’ con questa prospettiva che voglio iniziare il nuovo anno, con un talk che parla di prodotto attraverso i ricordi della nostra infanzia e adolescenza.
Godetevi questo grande affabulatore e guardatevi intorno… tante opportunità ci aspettano!

Rifare da 0 una piattaforma legacy

Un’esperienza sul campo

Eccolo qui, l’ultima “creazione” del mese di Novembre.
E’ stato un periodo intensissimo sul fronte professionale e familiare ma nonostante questo sono stata particolarmente contenta di aver preso parte come speaker al Product Management Day.
Si tratta della prima conferenza italiana dedicata al Product Management organizzata da 20tab e che si è tenuta online venerdì 26 Novembre.

E’ stata una giornata intera di talk partita la mattina con l’intervento di Kate Leto su quali aspetti valutare quando si assume un Product Manager e conclusasi alle 18:30 dopo un panel dedicato al Product Growth e alla validazione.

In questa occasione ho parlato di un’esperienza sul campo di product management: rifare da 0 una piattaforma legacy. Qui sotto trovate le mie slide e una sintesi dei punti salienti del talk.

“Rifare da 0 una piattaforma legacy” – Le slide del mio intervento al Product Management Day

Quando parlo di design di prodotto io distinguo sempre due situazioni differenti:

  • quando si lavora su un prodotto completamente nuovo che non esiste sul mercato
  • quando si mette mano a un prodotto esistente che deve essere rifatto. 

Faccio questa distinzione perché nel primo caso il punto centrale è validare innanzitutto l’idea di business mentre nel secondo il prodotto o servizio esiste già ma deve essere ottimizzato. Qui solitamente non c’è un’idea di business da validare perché abbiamo già dei ricavi; il focus non è capire se il prodotto è realmente appetibile quanto valutare se la soluzione di prodotto che è stata scelta è ancora valida.

Le sfide del Legacy

Proviamo a guardare più da vicino quali sono i problemi che pone una piattaforma Legacy.
Ci troviamo spesso di fronte a prodotti o piattaforme che si basano su una tecnologia datata, che non è più stata manutenuta o aggiornata, per cui magari è sempre più difficile trovare persone che siano in grado di metterci mano.
Un altro tema ricorrente in queste situazioni è che il know-how tecnico di questi prodotti non è documentato, è una conoscenza che risiede nella testa di alcuni sviluppatori, non strutturata, non replicabile e non scalabile

Il problema non è solo tecnologico o “dietro le quinte”, tipicamente diventa un problema nel momento in cui ha una ricaduta visibile sul business: non si è più in grado di cogliere alcune opportunità di mercato.
Inoltre si vedono gli effetti nell’adozione di vecchi pattern UX o nell’approccio “feature factory” che ha reso nel tempo il prodotto non più fruibile.
Nonostante tutti questi problemi la piattaforma produce ricavi (a volte tanti!) e il business non è disposto a mettere a rischio queste revenue.
E’ la tipica situazione in cui si vuole la botte piena e la moglie ubriaca…

Il progetto di cui ho parlato è il rifacimento di una piattaforma di servizio B2B attraverso la quale si fanno assessment di tipo clinico, di tipo organizzativo o educativo.
E’ utilizzata prevalentemente da psicologi e non è accessibile a tutti perché l’utilizzo dei prodotti è consentito a persone con determinate qualifiche professionali.
La piattaforma è multilingue, presente in 16 paesi di cui il principale è l’Italia e vengono somministrati poco meno di 200.000 test l’anno attraverso di essa.

Gli obiettivi dell’azienda erano – in ordine di priorità – abbattere il rischio di business, passare a tecnologie più moderne, flessibili e scalabili e migliorare l’esperienza utente rendendo il prodotto più fruibile.

I principi del redesign

Quali sono i principi che abbiamo seguito in questo rifacimento?
Ci siamo ispirati al framework del design thinking.
Alla base di questa metodologia c’è l’idea che un prodotto o un servizio per essere innovativo ha sempre tre caratteristiche che convivono: è appetibile per l’utente finale (produce un vero valore), è tecnicamente fattibile ed è “viable” da un punto di vista business, ovvero scalabile.

Sempre in riferimento al design thinking esistono 5 fasi principali nella parte di progettazione del prodotto di cui la prima è l’empatia seguita dalla definizione, la progettazione, la creazione di prototipi e alla fine la validazione tramite test.

Nel corso del mio intervento ho mostrato cosa è stato fatto nelle prime quattro fasi poi quando è partito lo sviluppo vero e proprio è stato adottato l’approccio Lean Start-Up con un ciclo iterativo di sviluppo, raccolta dati, misurazione, acquisizione degli insight e ulteriore ottimizzazione.

Gli strumenti del redesign

Partiamo dallo strumento per eccellenza del Product Management e non solo: le domande.
Sono le domande che vi potete e dovete porre rispetto al prodotto o al servizio: chi è l’utilizzatore della piattaforma? E’ chiaro e definito? Qual è il valore che la piattaforma produce per questi attori? È davvero un prodotto appetibile?
E’ sempre bene ricordarsi che non creiamo prodotti in astratto; ciò che facciamo entra in un sistema, deve fare scopa con la più ampia strategia di business.
Nella mia esperienza le risposte a queste domande non sono così scontate come appaiono… 

In questa iniziativa siamo partiti da un assessment del prodotto.
Abbiamo preso in mano la piattaforma esistente e analizzato lo stato dell’arte. L’abbiamo indagata utilizzando vari tipi di strumenti, come ad esempio gli analytics, le interviste, il product canvas poi abbiamo spostato il focus sulle personas per meglio comprendere la voce del cliente.

Abbiamo fatto un gran lavoro sugli utilizzatori principali: gli psicologi. Siamo andati a esplorare in dettaglio la main persona; sapevamo qual era l’ambito di lavoro ma volevamo indagare meglio bisogni, convinzioni, valori, comportamenti e attività da compiere

In questa fase si esercita l’empatia ovvero stiamo cercando di metterci dal punto di vista degli utilizzatori e guardare il mondo con i loro occhi per capire quali sono gli aspetti a cui sono più attenti e i principali problemi da risolvere.

Il lavoro su chi è l’attore principale è alla base di qualsiasi attività di Product Management, richiede tempo e anche un discreto livello di approfondimento ma questa comprensione fa la differenza nel momento in cui si va a ridefinire il prodotto e a dargli nuova vita.

La progressiva definizione del prodotto

Siamo arrivati attraverso step successivi e incrementali a definire quale sarebbe stata l’experience della nuova piattaforma, un lavoro che si fa tornando ciclicamente sugli stessi aspetti prima abbozzati a un livello molto alto e poi mano a mano entrando sempre più in dettaglio. 

Siamo partiti dopo le analisi e la definizione delle personas riformulando il prodotto a partire da un concept, una presentazione di alto livello che racconta quali sono le principali novità della piattaforma per dare un quadro complessivo della proposta.

Poi si entra un po’ più in dettaglio in quella che è l’esperienza utente: abbiamo ridefinito la customer journey indicando le azioni principali dell’utente da una parte e dall’altra i touchpoint, le criticità, i bisogni nei vari step e i gap che si potevano andare a colmare. 

A partire dalla customer Journey è possibile cominciare a disegnare il flusso di interazione descrivendo come si sposta l’utente tra le varie schermate della piattaforma o tra le varie pagine se fosse un sito web. Questo è un livello di dettaglio che da già informazioni preziose al team di sviluppo, in particolar modo sugli aspetti di back-end. 

Il passo successivo è stato la creazione di un wireframe, una struttura nuda di che cosa è presente nelle varie schermate della piattaforma, quali sono i pesi relativi degli elementi all’interno di una schermata, quali sono le azioni principali e secondarie e le informazioni a disposizione dell’utente.

Infine da questo artefatto siamo passati ai template visuali e – nel nostro caso – alla creazione di un vero e proprio design system perché questo ci ha consentito di procedere molto speditamente anche nel momento in cui la piattaforma dopo il rilascio iniziale ha cominciato ad evolvere. 

Il team player ideale

Oggi cambiamo topic, non parliamo di prodotto bensì di team e in particolare delle caratteristiche ideali di un team member.
Un amico mi ha segnalato questo libro – “Il team player ideale” di Patrick Lencioni – dicendomi che “gli ha aperto un mondo”.

E’ un Agile coach di grande esperienza e i suoi suggerimenti sono sempre preziosi per me quindi mi sono sparata la lettura in 2 giorni e vi condivido le principali riflessioni che mi sembrano interessanti.

Come scegliere il team player giusto?

Il libro parte da una domanda: le aziende che dicono di puntare sul lavoro di squadra come possono essere certe di selezionare e trattenere le persone giuste?

Jim Collins in “Good to Great” spiega quanto sia importante per le imprese di successo “imbarcare le persone giuste ”, ovvero assumere e poi trattenere in azienda dei dipendenti che sono allineati alla cultura aziendale, tenere nei posti chiave personaggi adatti alla cultura dell’azienda e far presidiare loro il processo di selezione dei nuovi candidati.

Ma quali caratteristiche definiscono esattamente un team player ideale?
Secondo Lencioni un vero team player è umile, appassionato e brillante. Vediamo cosa intende esattamente con queste qualità.

Le 3 qualità del team player ideale

Umiltà

L’umiltà è secondo l’autore il più importante e indispensabile attributo di un vero team player ma anche – sorprendentemente – l’aspetto più trascurato da così tanti manager che danno valore al lavoro di squadra.

Questa è la descrizione di umiltà che dà Lencioni:

“I team player migliori non hanno un ego ipertrofico e non danno importanza al proprio status. Sono rapidi nell’evidenziare i contributi degli altri e lenti nel sottolineare i propri. Condividono i meriti, elogiano la squadra molto più di se stessi e preferiscono parlare di successo collettivo anziché di successo individuale”.

Secondo l’autore ci sono due tipi di persone non umili che è bene individuare:

  • il tipo più ovvio è quello apertamente arrogante, totalmente concentrato su se stesso, che tende a vantarsi e ad assorbire tutta l’attenzione;
  • l’altro tipo sono le persone che mancano di fiducia in se stesse, pur essendo generose e positive nei confronti degli altri.

Questa seconda casistica mi ha spiazzato ma nella visione di Lencioni è chiaro perché si tratta di un problema: una persona che ha scarsa considerazione del suo valore nuoce gravemente ai team perché non sa sostenere le sue idee o non è in grado di attirare l’attenzione sui problemi che vede.

In sostanza l’insicurezza è sempre un problema nel lavoro in team sia che si vesta di presunzione sia nella svalutazione delle proprie capacità.

Passione

“Le persone appassionate non devono quasi mai essere spinte da un capo a lavorare più sodo, perché sono diligenti e trovano in sé la motivazione per svolgere i compiti loro affidati.”

La passione è la motivazione interna che spinge una persona a dare il massimo nel proprio lavoro perché questo è fonte di soddisfazione e di crescita.

Questa qualità più di tutte le altre può essere millantata durante i colloqui perché la maggior parte dei candidati sa come proiettare un’immagine di sé quale persona appassionata, tuttavia è una bugia con le gambe corte: è osservabile nel comportamento e spesso misurabile. Ecco perché nella vita lavorativa di tutti i giorni non si può fingere di essere appassionati quando questa motivazione interiore non c’è.

Qual è il risultato? Manager che finiscono per passare una quantità spropositata di tempo a cercare di motivare, punire o licenziare questo genere di collaboratori portati a bordo con poca attenzione.

Per evitare assunzioni di questo tipo Lencioni fornisce una serie di suggerimenti sul tipo di domande che potete utilizzare nei colloqui per “smascherare” finti appassionati.

Essere brillanti

Essere brillanti è – secondo l’autore – un concetto relativamente semplice e sensato, ma che viene spesso trascurato poiché molti dirigenti assumono personale guardando più alle competenze e alle abilità tecniche che alle cosiddette soft skills.

“L’essere brillanti significa semplicemente utilizzare il buon senso nelle relazioni con gli altri.”

Potremmo definire questa qualità come intelligenza sociale o intelligenza emotiva.

Quando una delle qualità manca

Il modello in oggetto prevede la compresenza delle 3 qualità “umile – appassionato – brillante” ma – parliamoci chiaro – sono poche le persone che incarnano la perfezione da questo punto di vista. La situazione più frequente che potete incontrare è una persona che non possiede tutte e 3 le caratteristiche allo stesso tempo o che ne presenta una sbilanciata rispetto alle altre.

Ecco cosa succede in questi casi:

  • Gli individui che sono umili e appassionati ma non brillanti sono spesso “involontariamente caotici”.
    La loro mancanza di comprensione del modo in cui le loro parole e azioni sono recepite dagli altri li portano senza volere a creare problemi nel team.
  • Chi è umile e brillante ma non sufficientemente appassionato viene classificato come “adorabile lavativo”.
    Non è alla ricerca di attenzione e lavora bene con i colleghi ma tende a fare solo ciò che è richiesto e niente più. Tuttavia dato che di solito sono positivi e amabili i responsabili tendono a trascurare i loro limiti.
  • Gli individui che sono appassionati e brillanti ma mancano di umiltà rientrano nella categoria degli “abili politici”.
    Sono persone intelligenti, ambiziose e disponibili a lavorare sodo, ma solo nella misura in cui ne possono trarre un beneficio personale. Purtroppo essendo brillanti sono in grado di presentarsi come collaboratori umili e può risultare difficile per i responsabili dei team notare i loro comportamenti distruttivi.

Selezione e feedback

Lencioni insiste sul fatto che se il lavoro di squadra è davvero un valore per l’azienda (e non semplicemente uno slogan su carta) è necessario mettere in atto un processo di selezione che vada ad indagare puntualmente i 3 aspetti del modello e non faccia sconti di sorta.

“In tanti cercheranno di ottenere il posto anche se non in sintonia con i valori dichiarati, ma pochi lo faranno sul serio quando comprenderanno che saranno ritenuti responsabili giorno dopo giorno dei loro comportamenti.”

Che fare però con le persone che sono già presenti in azienda?
In questo caso è opportuno fare un assessment interno ed intervenire laddove sono presenti situazione problematiche.

“Troppo spesso i manager sanno che una determinata persona non è in grado di far parte di un gruppo e che starebbe meglio altrove ma non agiscono per mancanza di coraggio e questo atteggiamento non è né saggio né virtuoso.”

Prendere il tempo per conoscere il proprio team in maniera approfondita è sempre un ottimo investimento; se poi doveste rilevare atteggiamenti non consoni potete fare leva sul feedback.

Il feedback è lo strumento più importante del processo di miglioramento e la parte che è più spesso mancante. ll manager in questo caso ha il dovere di “ricordare” in maniera costante al collaboratore che non sta ancora facendo ciò che serve all’organizzazione. Senza questo intervento non c’è alcun miglioramento.
Chi di voi non lo ha sperimentato? Vi ritrovate per l’ennesima volta a dover dire a una persona che non sta lavorando come dovrebbe o che il suo modo di interagire con i colleghi è inadeguato. Non potete credere di dover rifare ancora questa spiacevole conversazione…

Ebbene sì. È spiacevole e imbarazzante, ma Lencioni sottolinea come sia esattamente ciò che ci si aspetta da chi dirige un team o un’organizzazione perché l’assenza di feedback puntuali e immediati crea situazioni ingestibili.

Secondo l’autore de “Il team player ideale” chiarire i comportamenti che ci si attende dai collaboratori è persino più importante che porre obiettivi di performance.
Che dite? Siete d’accordo?