Perché investire nella strategia di prodotto

La scorsa settimana ho parlato di visione strategica, di cosa sia e quanto sia rilevante per l’allineamento di tutte le iniziative in azienda rifacendomi al framework della Core Strategic Vision.
Oggi voglio invece approfondire un elemento su cui la visione strategica aziendale ha un impatto determinante: la strategia di prodotto.
Su questo argomento ci viene in aiuto Roman Pichler con i suggerimenti contenuti nel volume “Strategize” pubblicato nel 2016.

Visione e strategia di prodotto

Cosa indica il termine “strategia”?
Un piano d’azione per raggiungere un obiettivo a lungo termine.
Pianificare il successo di un prodotto comporta secondo l’autore due aspetti:

  1. trovare la giusta strategia di prodotto
  2. decidere come implementarla.

Nel primo ambito i due elementi chiave sono la visione e la strategia di prodotto; in fase di esecuzione la product roadmap e il product backlog (di cui abbiamo parlato qui).

La visione è la ragione ultima per creare il prodotto e deve essere coerente con la Core Strategic Vision dell’azienda. Descrive il cambiamento positivo che il prodotto porta e risponde alla domanda “perché questo prodotto esiste?”.

La strategia di prodotto descrive come l’obiettivo a lungo termine è raggiunto: include la value proposition del prodotto, il posizionamento di mercato, le principali caratteristiche e gli obiettivi di business. Indica insomma come la vision viene realizzata.

La product roadmap mostra come la strategia di prodotto viene eseguita definendo le principali release con specifica di date, obiettivi e funzionalità.
Infine il backlog contiene tutti i dettagli necessari per sviluppare il prodotto come indicato dalla roadmap con epiche, user stories e altri requisiti.

Se volete qualche dettaglio operativo su come derivare il backlog di prodotto dalla product vision vi consiglio di utilizzare la vision board.

Gli elementi della strategia di prodotto

La strategia di prodotto guarda alla “big picture”, non ai dettagli.
Il piano di alto livello che aiuta a realizzare l’obiettivo finale deve spiegare a chi è destinato il prodotto è perché le persone vogliono acquistarlo e utilizzarlo; che cos’è il prodotto e in che cosa è differente dagli altri; quali sono gli obiettivi di business e perché per l’azienda ha senso investire in esso.

Gli elementi della strategia di prodotto sono quindi 3:

  1. il mercato e i suoi bisogni
  2. gli obiettivi di business
  3. le funzionalità chiave e gli aspetti differenzianti.

Il mercato descrive il target e gli utilizzatori del prodotto, le persone che hanno maggiore probabilità di acquistarlo e usarlo; i bisogni comprendono i problemi che il prodotto risolve o il principale beneficio che produce.
Abbiamo parlato a lungo di questi aspetti in relazione alle Personas se ricordate.

Il business goal definisce come il prodotto genererà valore per l’azienda. Anche su questo aspetto ci siamo già soffermati in passato parlando di come possiamo definire più dettagliatamente il valore.
Nella maggior parte di casi si parla di generare ricavi, ma un prodotto potrebbe produrre valore anche supportando la vendita di altri prodotti o servizi, riducendo i costi o facendo aumentare il valore del marchio. A seconda dell’obiettivo sceglieremo il corretto KPI per misurare il valore generato dal prodotto.

Le key features sono quegli aspetti del prodotto cruciali nel creare valore per i clienti e gli utilizzatori, le funzionalità che lo fanno scegliere dal pubblico al posto delle altre alternative di mercato.

La product strategy può cambiare?

Proviamo a contestualizzare quanto detto sinora.
Abbiamo detto che la vision è la ragione ultima per creare il prodotto e descrive il cambiamento in positivo che il prodotto vuole generare.
Pichler fa l’esempio di una app che aiuti le persone a diventare consapevoli di cosa, quando e quanto mangiano.

La vision in questo caso può consistere nell’aiutare le persone a fare una vita più salutare; la strategia è creare una app che monitori l’assunzione di cibo tramite alcuni device quali uno smartwatch, una banda fitness e una bilancia smart.

Intanto notate come una visione di questo tipo – aiutare le persone a fare una vita più salutare – abbia maggior potere di ispirare rispetto al semplice obiettivo di “perdere peso” (una visione efficace deve essere grande!).
L’altro aspetto fondamentale è questo: la vision non cambia nel tempo, ma la product strategy può cambiare.

Tornando all’esempio di prima se la app non si rivela lo strumento giusto per aiutare le persone a fare una vita più salutare si possono provare altre strade per raggiungere l’obiettivo: scrivere un libro, creare una community di influencer, ecc.

Quando la vision manca…

Abbiamo più volte ribadito che la strategia di business deve dirigere quella di prodotto e che la company vision influenza la visione del prodotto.
L’autore di “Strategize” è proprio diretto quando scrive:

“Se il tuo business non ha una strategia generale o se non ne sei consapevole, rimanda la formulazione di una strategia di prodotto fino a quando la business strategy non è disponibile.
A meno che tu lavori per una start-up, in qual caso il business e la strategia di prodotto è molto probabile che siano identici”.

L’autore ci suggerisce anche un possibile espediente quando si verifica una situazione di questo tipo. L’idea è di mettere insieme i principali stakeholder, fare formulare loro prima individualmente la vision del prodotto e poi condividerla nel gruppo.
Si tratta di un esercizio molto potente che consente di guardare cosa hanno in comune le visioni di ciascuno e di creare una strategia di ampio respiro, condivisa e di ispirazione.

Sono più chiari adesso i benefici di una strategia di prodotto?
La finalità è massimizzare le chance di successo del prodotto stesso.

La strategia è il nodo chiave tra la visione in alto e l’esecuzione in basso: indica la direzione a cui puntare in linea con la vision aziendale più generale e allo stesso tempo indirizza il processo di discovery permettendo di scoprire i giusti dettagli di prodotto.
E poi, cari Product Owner, deve ispirare voi e le persone che lavorano con voi!
Deve avere la capacità di coinvolgere e farvi venire la voglia di rimboccarvi le maniche.
Un po’ come dice Pichler che va dritto al punto ed è sempre per me di grande ispirazione :

“Life is too short to work on products
you don’t believe in”.


Visione strategica e strategia di prodotto

Cos’è la visione strategica

Vi è mai capitato di dover definire una strategia di prodotto e di rendervi conto che vi manca un’informazione chiave, ovvero la più generale visione strategica dell’azienda?
A me è successo più di una volta e non è affatto semplice dipanare situazioni di questo tipo. Mentre ero alla ricerca di possibili alternative per risolvere il problema mi è stato consigliato un libro che affronta proprio questo argomento. Si intitola “Product Strategy for high technology companies”- seconda edizione – di Micheal E. McGrath.

Product Strategy for high technology companies – The book


La situazione è complessa.
Vi viene chiesto di definire l’evoluzione futura di uno o più prodotti ma la cornice nella quale muovervi è del tutto assente o troppo vaga o talmente ampia da non essere di alcun aiuto. Manca un framework di riferimento.

Secondo McGrath la strategia di prodotto inizia con una visione strategica che definisce dove un’azienda vuole andare, come ci arriverà e per quali motivi questa scelta sarà un successo.

La Core Strategic Vision (o CSV come viene indicata nel libro) indica la destinazione; è la direzione generale verso la quale un’azienda si muove a partire dalla posizione attuale e mostra il risultato ideale – ma fattibile – di dove vuole essere in un momento specifico nel futuro.

Esempio di Core Strategic Vision

Serve un esempio? Eccolo…

“La nostra strategia è di sviluppare prodotti che realmente soddisfano i bisogni dei clienti rafforzando le nostre competenze e abilità al massimo livello così da produrre il massimo profitto per i nostri investitori. Lo faremo con prodotti di alta qualità che offrono un vantaggio competitivo sostanziale. E mentre raggiungiamo questo, offriremo supporto alla nostra comunità e ai nostri impiegati”.

Come vi suona? Rende l’idea della direzione verso cui tendere?
A me sinceramente suona un po’ come una supercazzola… e infatti questa frase si applica ad ogni azienda in ogni mercato in qualsiasi momento.
Potrebbe fare riferimento a una compagnia assicurativa, a computer o a una ditta di saponi.
Questa “visione” non è come si dice in inglese actionable, non fornisce indicazioni utili per prendere decisioni.

Guardiamo invece un altro esempio, la vision statement di Compaq Computer del 1993:

“Vogliamo essere un fornitore leader di PC e server per PC a livello mondiale in tutti i segmenti di clientela. Intendiamo raggiungere questo obiettivo guidando la industry nello sviluppo di nuovi prodotti, mediante un pricing competitivo, controllando i costi, supportando i clienti ed espandendo la distribuzione. Compaq comprende le dinamiche della industry ed è nella posizione di sfruttare al massimo le nuove opportunità.

E ancora la loro Core Strategic Vision:

“Vogliamo essere tra le prime tre aziende al mondo che offrono strumenti computer-based per migliorare la produttività dei programmatori. Questi strumenti trarranno vantaggio dalla crescente potenza dei computer per offrire facilità d’uso”.

Qui lo scopo è sufficientemente specifico – il segmento di mercato sono i PC e i server per PC – ma non troppo limitante perché permette di cogliere opportunità in diversi mercati.
Inoltre, a ben vedere, risponde alle 3 domande che stanno alla base della visione strategica:

  1. descrive in termini specifici dove l’azienda vuole andare senza legarsi ad uno strumento o ad una piattaforma in particolare (i prodotti in questa definizione potrebbero includere strumenti di automazione del design, analisi dei sistemi, programmazione orientata agli oggetti, ecc.)
  2. descrive come intende arrivarci: con un processo di sviluppo prodotto migliore dei competitors, offrendo prezzi competitivi, gestendo i costi in maniera efficace e con una buona assistenza clienti
  3. infine spiega perché avrà successo: perché comprende perfettamente la dinamica dell’industry.

Molte aziende sono lontane da questo tipo di consapevolezza. Alcune hanno una visione troppo ristretta e si concentrano esclusivamente sul portafoglio prodotti attuale, altre mancano di una visione del futuro o hanno una visione troppo a breve termine, altre ancora guardano al futuro e vedono incredibili opportunità che però si rivelano essere illusorie.

Una buona visione strategica ha queste caratteristiche: è sufficientemente focalizzata, è chiara, è completa ed è fattibile.

Come la visione guida la strategia

Nel libro di McGrath un intero paragrafo viene dedicato a spiegare come una Core Strategic Vision efficace sia il punto di partenza per una strategia di prodotto di successo.

Core Strategic Vision (CSV) framework

Secondo l’autore la CSV produce 6 effetti di grande rilevanza.
Vediamoli uno per uno.

Stabilisce un framework per la strategia di prodotto

Spesso è la Core Strategic Vision che fa partire ad alto livello il rifacimento di un prodotto, la riprogettazione di una piattaforma o la creazione di un nuovo prodotto. Senza una visione strategica tutte queste attività sono prive di guida.
Inoltre la CSV può impostare il lancio dei prodotti in nuovi mercati o fornire preziose indicazioni ai responsabili dell’innovazione di prodotto.

La matrice di Ansoff – credits smartinsight.com

Focalizza gli sforzi di coloro che sono responsabili di identificare nuove opportunità di crescita

La Core Strategic Vision indica la direzione nella quale le persone che si occupano della strategia di prodotto devono guardare per individuare nuova opportunità perché sanno esattamente dove guardare.
Senza una vision possono produrre idee anche molto innovative ma non consistenti con i punti di forza dell’azienda o la direzione in cui sta puntando.

Allinea le altre strategie e iniziative

La CSV è la base dell’allineamento strategico.
E’ il punto di partenza per qualsiasi attività ed è fondamentale per un’esecuzione efficace. Quando le varie funzioni aziendali e iniziative non sono allineate si muovono in direzioni differenti (a volte anche contrastanti) e finiscono per non andare lontano.

Guida lo sviluppo del prodotto

Le persone che lavorano direttamente allo sviluppo del prodotto hanno maggiori probabilità di successo se sanno dove l’azienda sta andando e come intende farlo. Sono infatti in grado di prendere micro e macro decisioni coerenti con la visione strategica.

Scrive McGrath “se coloro che sviluppano il prodotto non comprendono la visione della compagnia devono indovinarla o crearla loro stessi. Quando la creano come parte del processo di product design le responsabilità dell’organizzazione sono invertite. L’abbiamo visto fin troppe volte: gli sviluppatori del prodotto determinano la visione strategica della compagnia perché il CEO e lo staff senior sono troppo occupati a “spegnere incendi” e a prendere decisioni di dettaglio sul prodotto”.

Guida la strategia della tecnologia

Aiuta a definire l’agenda generale dello sviluppo tecnologico e indica quali sono le competenze chiave che supportano il successo dell’azienda.

Setta le aspettative per gli impiegati, gli investitori ed i clienti

Vari gruppi aiutano l’azienda a realizzare la propria visione: gli impiegati contribuendo alle attività , gli investitori fornendo le risorse necessarie e i clienti acquistando i prodotti.
Se questi gruppi comprendono la direzione in cui l’azienda si muove e credono nella sua visione, supportano con entusiasmo l’azienda. Se non condividono la visione strategica potrebbero decidere di abbandonarla ma senza una chiara definizione della meta non è possibile fare previsioni a riguardo.

In sintesi la visione strategica indica una meta condivisa che è in grado di allineare tutte le iniziative aziendali di lungo e breve respiro ma è fondamentale che sia comunicata all’audience – impiegati, investitori e clienti – in ogni occasione utile.