Visione strategica e strategia di prodotto

Cos’è la visione strategica

Vi è mai capitato di dover definire una strategia di prodotto e di rendervi conto che vi manca un’informazione chiave, ovvero la più generale visione strategica dell’azienda?
A me è successo più di una volta e non è affatto semplice dipanare situazioni di questo tipo. Mentre ero alla ricerca di possibili alternative per risolvere il problema mi è stato consigliato un libro che affronta proprio questo argomento. Si intitola “Product Strategy for high technology companies”- seconda edizione – di Micheal E. McGrath.

Product Strategy for high technology companies – The book


La situazione è complessa.
Vi viene chiesto di definire l’evoluzione futura di uno o più prodotti ma la cornice nella quale muovervi è del tutto assente o troppo vaga o talmente ampia da non essere di alcun aiuto. Manca un framework di riferimento.

Secondo McGrath la strategia di prodotto inizia con una visione strategica che definisce dove un’azienda vuole andare, come ci arriverà e per quali motivi questa scelta sarà un successo.

La Core Strategic Vision (o CSV come viene indicata nel libro) indica la destinazione; è la direzione generale verso la quale un’azienda si muove a partire dalla posizione attuale e mostra il risultato ideale – ma fattibile – di dove vuole essere in un momento specifico nel futuro.

Esempio di Core Strategic Vision

Serve un esempio? Eccolo…

“La nostra strategia è di sviluppare prodotti che realmente soddisfano i bisogni dei clienti rafforzando le nostre competenze e abilità al massimo livello così da produrre il massimo profitto per i nostri investitori. Lo faremo con prodotti di alta qualità che offrono un vantaggio competitivo sostanziale. E mentre raggiungiamo questo, offriremo supporto alla nostra comunità e ai nostri impiegati”.

Come vi suona? Rende l’idea della direzione verso cui tendere?
A me sinceramente suona un po’ come una supercazzola… e infatti questa frase si applica ad ogni azienda in ogni mercato in qualsiasi momento.
Potrebbe fare riferimento a una compagnia assicurativa, a computer o a una ditta di saponi.
Questa “visione” non è come si dice in inglese actionable, non fornisce indicazioni utili per prendere decisioni.

Guardiamo invece un altro esempio, la vision statement di Compaq Computer del 1993:

“Vogliamo essere un fornitore leader di PC e server per PC a livello mondiale in tutti i segmenti di clientela. Intendiamo raggiungere questo obiettivo guidando la industry nello sviluppo di nuovi prodotti, mediante un pricing competitivo, controllando i costi, supportando i clienti ed espandendo la distribuzione. Compaq comprende le dinamiche della industry ed è nella posizione di sfruttare al massimo le nuove opportunità.

E ancora la loro Core Strategic Vision:

“Vogliamo essere tra le prime tre aziende al mondo che offrono strumenti computer-based per migliorare la produttività dei programmatori. Questi strumenti trarranno vantaggio dalla crescente potenza dei computer per offrire facilità d’uso”.

Qui lo scopo è sufficientemente specifico – il segmento di mercato sono i PC e i server per PC – ma non troppo limitante perché permette di cogliere opportunità in diversi mercati.
Inoltre, a ben vedere, risponde alle 3 domande che stanno alla base della visione strategica:

  1. descrive in termini specifici dove l’azienda vuole andare senza legarsi ad uno strumento o ad una piattaforma in particolare (i prodotti in questa definizione potrebbero includere strumenti di automazione del design, analisi dei sistemi, programmazione orientata agli oggetti, ecc.)
  2. descrive come intende arrivarci: con un processo di sviluppo prodotto migliore dei competitors, offrendo prezzi competitivi, gestendo i costi in maniera efficace e con una buona assistenza clienti
  3. infine spiega perché avrà successo: perché comprende perfettamente la dinamica dell’industry.

Molte aziende sono lontane da questo tipo di consapevolezza. Alcune hanno una visione troppo ristretta e si concentrano esclusivamente sul portafoglio prodotti attuale, altre mancano di una visione del futuro o hanno una visione troppo a breve termine, altre ancora guardano al futuro e vedono incredibili opportunità che però si rivelano essere illusorie.

Una buona visione strategica ha queste caratteristiche: è sufficientemente focalizzata, è chiara, è completa ed è fattibile.

Come la visione guida la strategia

Nel libro di McGrath un intero paragrafo viene dedicato a spiegare come una Core Strategic Vision efficace sia il punto di partenza per una strategia di prodotto di successo.

Core Strategic Vision (CSV) framework

Secondo l’autore la CSV produce 6 effetti di grande rilevanza.
Vediamoli uno per uno.

Stabilisce un framework per la strategia di prodotto

Spesso è la Core Strategic Vision che fa partire ad alto livello il rifacimento di un prodotto, la riprogettazione di una piattaforma o la creazione di un nuovo prodotto. Senza una visione strategica tutte queste attività sono prive di guida.
Inoltre la CSV può impostare il lancio dei prodotti in nuovi mercati o fornire preziose indicazioni ai responsabili dell’innovazione di prodotto.

La matrice di Ansoff – credits smartinsight.com

Focalizza gli sforzi di coloro che sono responsabili di identificare nuove opportunità di crescita

La Core Strategic Vision indica la direzione nella quale le persone che si occupano della strategia di prodotto devono guardare per individuare nuova opportunità perché sanno esattamente dove guardare.
Senza una vision possono produrre idee anche molto innovative ma non consistenti con i punti di forza dell’azienda o la direzione in cui sta puntando.

Allinea le altre strategie e iniziative

La CSV è la base dell’allineamento strategico.
E’ il punto di partenza per qualsiasi attività ed è fondamentale per un’esecuzione efficace. Quando le varie funzioni aziendali e iniziative non sono allineate si muovono in direzioni differenti (a volte anche contrastanti) e finiscono per non andare lontano.

Guida lo sviluppo del prodotto

Le persone che lavorano direttamente allo sviluppo del prodotto hanno maggiori probabilità di successo se sanno dove l’azienda sta andando e come intende farlo. Sono infatti in grado di prendere micro e macro decisioni coerenti con la visione strategica.

Scrive McGrath “se coloro che sviluppano il prodotto non comprendono la visione della compagnia devono indovinarla o crearla loro stessi. Quando la creano come parte del processo di product design le responsabilità dell’organizzazione sono invertite. L’abbiamo visto fin troppe volte: gli sviluppatori del prodotto determinano la visione strategica della compagnia perché il CEO e lo staff senior sono troppo occupati a “spegnere incendi” e a prendere decisioni di dettaglio sul prodotto”.

Guida la strategia della tecnologia

Aiuta a definire l’agenda generale dello sviluppo tecnologico e indica quali sono le competenze chiave che supportano il successo dell’azienda.

Setta le aspettative per gli impiegati, gli investitori ed i clienti

Vari gruppi aiutano l’azienda a realizzare la propria visione: gli impiegati contribuendo alle attività , gli investitori fornendo le risorse necessarie e i clienti acquistando i prodotti.
Se questi gruppi comprendono la direzione in cui l’azienda si muove e credono nella sua visione, supportano con entusiasmo l’azienda. Se non condividono la visione strategica potrebbero decidere di abbandonarla ma senza una chiara definizione della meta non è possibile fare previsioni a riguardo.

In sintesi la visione strategica indica una meta condivisa che è in grado di allineare tutte le iniziative aziendali di lungo e breve respiro ma è fondamentale che sia comunicata all’audience – impiegati, investitori e clienti – in ogni occasione utile.

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