Business Model Canvas per modellare progetti e organizzazioni

Business Model Canvas: cos’è e a cosa serve

Che cos’è un canvas?  Letteralmente è una tela, un canovaccio, un template potremmo dire per rendere l’idea.
Il business model canvas è uno schema che consente sia di mostrare il funzionamento di organizzazioni esistenti sia di progettare nuovi modelli di business da zero.
Il business model canvas descrive come un’azienda crea, produce e acquisisce valore.
Il suo valore intrinseco sta nel fatto di essere uno strumento visuale, semplice, sintetico e duttile che si rivela un mezzo molto efficace di condivisione e comunicazione delle idee.
Dimenticate quindi le presentazioni power point, i documenti di requisiti e le risme di allegati; basta uno schema su un foglio A4 per promuovere il vostro prossimo progetto.

Business Model Canvas: il concetto di valore

Prima di iniziare ad utilizzare il canvas e tutte le sue potenzialità è necessario dedicare del tempo a queste domande:

  • Chi è il nostro cliente? O chi sono i nostri clienti
  • Di cosa ha necessità? Qual è il risultato che ha bisogno di ottenere?

Le risposte a queste domande sono le fondamenta del nostro modello di business, quindi non abbiate fretta e dedicate tutto il tempo che vi serve per sviscerare gli aspetti da tenere in considerazione.

Un concetto-chiave che sta alla base del business model è infatti la necessità di definire il valore dal punto di vista del cliente, non con gli occhi dell’azienda che eroga il prodotto/servizio.

Business Model Canvas: i 9 blocchi

Una volta individuato il nostro cliente-tipo o i nostri clienti-tipo ed i relativi bisogni siamo pronti per approfondire i 9 blocchi costitutivi dello schema, ovvero:

Clienti

Sono la ragion d’essere stessa dell’organizzazione e possono corrispondere ad uno o più profili.

Valore offerto

Il valore che il cliente percepisce nello scegliere un’azienda piuttosto che un’altra (ad es.: comodità, prezzo, design, brand/status, minori costi, minori rischi, personalizzazione, performance, accessibilità, usabilità, ecc.).

Canali

I canali di comunicazione, distribuzione e canali di vendita sono il punto di contatto principale con i clienti.

Relazioni con i clienti

Possono essere di vario tipo (e convivere tra loro): personali, automatizzate, self-service, mediante community o di co-creazione con l’utente finale.

Ricavi

Derivano600 da vendita di beni, affitto/noleggio, canoni di servizio o di abbonamento, licenze, diritti di intermediazione o advertising.

Risorse chiave

Distinte in risorse umane, materiali, intellettuali e finanziarie.

Attività chiave

Ovvero ciò che l’azienda deve fare per far funzionare il proprio business; attività di produzione, vendita, consulenza/soluzione di problemi, supporto, ecc.

Partner chiave

Soggetti terzi che permettono di rendere efficace un business model (attraverso economie di scala, risparmio costi, ecc.).

Costi

Tutte le voci di spesa necessarie per portare avanti l’attività.

Business Model: come utilizzarlo

Uno degli aspetti più interessanti del canvas è come dicevo la sua duttilità. Si può utilizzare in situazioni disparate.
Vi faccio qualche esempio:

  • descrivere il funzionamento della propria azienda, di organizzazioni esistenti, competitor, ecc.
  • studiare modelli di business alternativi
  • progettare un nuovo prodotto/servizio
  • riprogettare il proprio modello di business
  • introdurre dei cambiamenti nell’organizzazione esistente

Il successo di questo strumento ha fatto sì che il suo impiego si sia esteso anche in ambiti non strettamente business.
Lo stesso creatore del canvas – Alex Osterwalder – racconta in “Business Model You” come utilizzare questo semplice schema per cambiare lavoro o cambiare vita.

Come il canvas può essere utile al Product Owner

Anche in un caso così specifico gli impieghi possono essere svariati.
Vi do giusto qualche spunto a riguardo.
Dal mio punto di vista è un ottimo strumento di comunicazione con il management.
E’ sintetico, veloce, permette di farsi un’idea a colpo d’occhio dei punti di forza di un prodotto/servizio e può essere agevolmente modificato per esplorare alternative.

Ma la sua forza non è limitata ad essere un semplice strumento di condivisione aziendale, può essere impiegato con successo anche nella gestione delle aspettative degli stakeholder di progetto.

Nei confronti del team di sviluppo è uno strumento utilissimo di allineamento perché consente di esplorare gli obiettivi e l’ambito di progetto, favorisce la comprensione della big picture, ma allo stesso tempo invita alla discussione, all’esercizio critico e alla condivisione di idee innovative.

E’ difficile trasmettere in un post quali benefici possa portare il canvas.
Si corre il rischio di sembrare un po’ invasati (tool-addicted)… ma posso dire che vale la pena fare qualche tentativo in prima persona per sperimentarne i vantaggi.
Per iniziare potete sempre ispirarvi ai tanti esempi disponibili in rete.

Applicare la gerarchia al product backlog

Seguiamo o non seguiamo un processo iterativo nello sviluppo?
Se la risposta è sì controlliamo attentamente il nostro Backlog.
Non può contenere una miriade di user stories…

Un numero eccessivo di storie sono una trappola infernale perché il loro reale significato tende a stemperarsi. Apparentemente stiamo iterando, ma in realtà finiamo per seguire un piano stabilito mesi prima con le conseguenze nefaste del caso:

  • molto tempo impiegato nel dettagliare item che possono rivelarsi non necessari
  • rischio di buttar via lavoro già fatto se emergono nuove opportunità di mercato
  • rischio di nascondere nella massa di dettagli lo scope creep (o derive dell’ambito)

Se il processo è realmente iterativo non ha senso arrivare subito a questo livello di dettaglio o definire l’intero ambito con mesi di anticipo. Dobbiamo lasciarci un margine di flessibilità.
Teniamo anche presente che user stories di piccole dimensioni sono perfette nel momento in cui vanno in mano al team ma solitamente non offrono al management il giusto punto di vista in relazione ai macro-obiettivi di business.

Da qui l’idea di applicare livelli gerarchici nel product backlog che corrispondono a differenti livelli di astrazione.
Gojco Adzic – l’autore di “50 idee veloci per migliorare le vostre user stories” – propone di sperimentarne 4:

  1. i macro obiettivi di business (la cosidetta “big picture”)
  2. i singoli obiettivi di business che contribuiscono alla big picture (i cambiamenti che vogliamo indurre nel comportamento dei nostri utenti)
  3. i deliverable software che possono supportare il cambiamento
  4. deliverable più piccoli che possono essere rilasciati indipendentemente l’uno dall’altro (solo qui siamo al livello atomico delle user stories!)

Quali sono i vantaggi di questo approccio?
Sostanzialmente due: il team può realizzare uno sviluppo realmente iterativo perché lavora su item indipendenti e può reagire tempestivamente alle opportunità di mercato. Allo stesso tempo è possibile monitorare l’avanzamento in relazione agli impatti di business (l’unica prospettiva realmente rilevante per il management).

In sintesi l’esperimento che propone Adzic è di ridurre il numero di item nel product backlog e mantenere una connessione visibile con la “big picture così da poter monitorare, discutere e ricondurre in ogni momento le singole user stories ai macro-obiettivi di business.

Questo suggerimento arriva con un tempismo perfetto.
In questo momento sto proprio cercando di spostare la prospettiva del team e degli stakeholders dalla “lista dei progetti che dobbiamo fare” agli obiettivi di business che vogliamo raggiungere.
Il Backlog rivisitato in un’ottica gerarchica e multilivello potrebbe essere la risposta (c’è chi parla di 4 livelli per i requisiti). In ogni caso è un esperimento che intendo provare…

Liberamente tratto da “50 idee veloci per migliorare le vostre user stories”, ebook in progress che contiene spunti assai interessanti…

Dalla vision al Backlog con la Vision Board

Come si procede dalla vision iniziale alla formulazione delle singole user stories?
Quali sono i passi da seguire?

Venerdì 14 marzo si è tenuto al Politecnico di Milano una conferenza dal titolo “Agile for Innovation” aperta da uno speech di Roman Pichler sulla strategia agile di prodotto.

Il primo consiglio di Pichler è di non saltare subito all’esecuzione, bensì dedicare tempo alla formulazione di una strategia, a definire il percorso verso gli obiettivi prefissati.
Abbiamo una vision, una “big picture”, un’idea sfidante che è la nostra meta.
A questo punto è importante rispondere ad alcune domande fondamentali per elaborare la strategia: chi, perché, cosa, qual è il risultato atteso?

Proviamo a chiederci:

Chi sono gli utenti?
Ma anche chi sono i clienti, ovvero coloro che pagheranno per il nostro prodotto (non è detto che chi paga coincida sempre con l’utilizzatore finale…).

Per quale motivo potrebbero essere interessati ad usare il  prodotto? 

Perché dovrebbero comprarlo?

Che cosa rende unico il prodotto? 

Esploriamo la value proposition….
Quali sono le sue caratteristiche chiave?
E’ importante rimanere ad alto livello in questa fase; definiamo 3 key features, massimo 5.

Quali sono gli obiettivi di business? 

Per quale motivo dovremmo investire in questo progetto i nostri soldi invece che in altro?

Per guidarci nella risposta a questi quesiti Pichler ha elaborato un tool semplice e potente che può essere applicato in svariati ambiti:
la Vision Board.
E’ un foglio A4 che contiene una tabella divisa in 5 aree:
– la vision
– il target
– i bisogni che il prodotto soddisfa
– le caratteristiche chiave del prodotto
– gli obiettivi di business

Una volta che la strategia è delineata siamo pronti a partire?
Non ancora!
La vision board traduce l’idea iniziale in una strategia, ma prima di arrivare al backlog e alle singole user stories è opportuno prevedere una fase di test.
La strategia contiene indubbiamente delle ipotesi.
Fate un esame di quali sono le principali assunzioni che avete fatto ed elencate i possibili rischi. Metteteli in ordine di priorità (per esempio in base alla gravità dell’effetto che possono produrre) e procedete con interviste ad utenti e clienti.

Il vero lavoro è questo: non implementare il prodotto, ma testarne il prima possibile le idee e le assunzioni (un punto di vista molto simile a quello di Eric Ries…).
In questo modo la strategia non è scolpita per sempre nella pietra, ma emerge e si arricchisce in base ai feedback degli utenti.

… e se proprio doveste accorgervi di essere fuori strada, potete sempre cambiare rotta o abortire del tutto il progetto con perdite assai contenute (comunque ben prima della fase più costosa, lo sviluppo!)