I migliori libri per Product Owner: Start with Why

Faccio subito una premessa: io adoro Simon Sinek! Mi piace moltissimo tutto quello che fa, scrive e racconta quindi può darsi che questo post vi appaia un po’ schierato ma lo dichiaro dall’inizio ;)

Simon è un autore di una serie di libri di successo in tema di leadership nonché uno speaker di livello internazionale. Qui lo potete vedere in un paio di apparizioni ai TED Talk.

“Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action” è il suo primo libro (oggi ne ha ben 5 all’attivo) pubblicato nel 2009. E’ un volume a cui sono molto legata, uno di quelli sottolineati fitto fitto. Lo trovo tutt’oggi un saggio illuminante e ho deciso di sintetizzarlo qui perché – come direbbe Sinek – condividiamo gli stessi valori.

Start with Why – Simon Sinek

Quali valori? Quelli racchiusi nella citazione che vi accoglie sul suo sito:

“Immaginiamo un mondo in cui la stragrande maggioranza delle persone si sveglia ogni giorno ispirata, si sente al sicuro ovunque si trovi e finisce la giornata soddisfatta dal lavoro che svolge”

A me sembra un’ottima prospettiva da cui partire…

Manipolare o ispirare

La maggior parte delle aziende non sa spiegare perché i loro clienti sono loro clienti.
La maggior parte delle aziende prende decisioni sulla base di assunzioni incomplete o sbagliate su ciò che guida il loro business.

“Ci sono solo due modi di influenzare il comportamento umano: manipolando o ispirando”

Quando le aziende non sanno perché i loro clienti sono loro clienti tendono a fare leva su un numero enorme di manipolazioni per ottenere ciò di cui hanno bisogno… perché la manipolazione funziona.
Ma di quali manipolazioni stiamo parlando esattamente? Eccovi qualche esempio: prezzi inferiori, promozioni (spesso non sostenibili nel tempo), paura (la cosiddetta fomo), aspirazioni, pressione dei pari, novità, ecc.

Il punto è che nessuna manipolazione crea clienti fedeli; col tempo sono espedienti che costano sempre di più e ciò che si ottiene è solo un effetto di breve periodo.
Se avete a che fare con un mercato “a bassa fedeltà” (penso al turismo ad esempio), la tecnica del bastone e della carota (ovvero le manipolazioni) sono il modo più veloce per ottenere il comportamento desiderato, ma quando diventano la norma le organizzazioni diventano via via sempre più deboli.

Il 2008 ed il crollo della Lehman Brothers sono un esempio di come un’assunzione imperfetta sia stata portata avanti per troppo tempo… a lungo termine il collasso è l’unica logica conclusione quando le manipolazioni sono lo standard.
Esiste però un’alternativa alla manipolazione, l’ispirazione…

Ispirare con il Golden Circle

Sinek invita le aziende e gli individui ad ispirare azioni invece di manipolare persone.
Sì, ma come? Utilizzando il Golden Circle, ovvero la sequenza WHY, HOW, WHAT.

Scrive l’autore di Start with Why: “ogni azienda sul pianeta conosce cosa fa (what), alcune persone e aziende sanno come fanno cosa fanno (how), pochissime aziende e persone sono in grado di articolare perché fanno quello che fanno (why).”
Vi ricordate? Abbiamo già toccato in passato il tema “purpose” quando abbiamo parlato della differenza tra output e outcome e della visione strategica.

Ma perché semplicemente il fatto di invertire questa sequenza ottiene un risultato così differente? Perché le persone non comprano cosa fai, ma perché lo fai.
Le aziende cercano di venderci cosa fanno, noi compriamo il perché.
Cosa fanno è un fattore esterno, perché lo fanno no.
E questa è la ragione per cui percepiamo una comunicazione di questo tipo – che va dall’interno verso l’esterno – come autentica.

Solo le aziende che agiscono come commodities si svegliano la mattina pensando a come differenziarsi.
Le aziende con un chiaro senso del perché non lo fanno mai; non devono convincere nessuno del loro valore. Semplicemente attraggono persone con il loro stesso credo solo per il fatto che il loro perché è chiaro.

Se ci pensate è intuitivo: ci fidiamo delle persone che condividono i nostri valori; siamo attirati dai leader e dalle organizzazioni che sono brave a comunicare in cosa credono.

The Golden Circle

Quando parliamo dall’interno all’esterno del Golden circle, parliamo direttamente alla parte del nostro cervello responsabile delle decisioni, al sistema limbico che controlla anche le nostre emozioni.

Se un’azienda non ha un chiaro senso del perché non è possibile riconoscersi in essa; l’unica cosa percepibile è il cosa quell’azienda fa.
WHY è un credo, HOW sono le azioni che fai per realizzare ciò in cui credi, WHAT è il risultato di quelle azioni.

“E’ una falsa assunzione che la differenziazione avviene a livello di how e what, accade a livello di why e how. La loyalty viene dalla capacità di ispirare.”

Far emergere la fiducia

Non si può convincere qualcuno del proprio valore così come ad avere fiducia.
La fiducia si guadagna comunicando e dimostrando che si condividono gli stessi valori.
Noi otteniamo risultati migliori nelle culture dove abbiamo un buon fit e nei posti che riflettono i nostri valori.

Questo è ciò che i grandi leader hanno in comune: la capacità di trovare dei buoni fit per le loro organizzazioni, persone che credono nelle stesse cose.

“Non assumi sulla base delle abilità, assumi per attitudine. Puoi sempre insegnare le abilità.”

Le grandi aziende non assumono persone con competenze e le motivano, invece prendono persone già motivate e le ispirano. Le persone o sono motivate o non lo sono; senza qualcosa a cui ispirarsi si motiveranno ad un altro posto di lavoro.

“Le aziende medie danno ai loro dipendenti qualcosa su cui lavorare. Al contrario, le organizzazioni più innovative danno ai loro dipendenti qualcosa verso cui lavorare.”

Questa è la radice della passione: il sentimento di essere parte di qualcosa in cui credi, qualcosa più grande di te.
E il sentimento della fiducia – guarda un po’ – risiede sempre nel cervello limbico, proprio dove sta il perché.

Il punto di svolta

Vi è familiare questa rappresentazione? Riproduce la legge della diffusione delle innovazioni tecnologiche.

Legge della diffusione delle innovazioni tecnologiche

Questo modello ci dice che i primissimi a buttarsi a capofitto nelle novità sono gli innovator, seguiti dagli early adopters; successivamente arriva la massa (divisa fra early e late) e infine i laggard (= i ritardatari).

La teoria della Diffusione dell’Innovazione di Rogers è stata ulteriormente “perfezionata” da Moore, che ha evidenziato come ci sia una sorta di “baratro” fra innovatori/early adopters e la massa dei consumatori: conquistare i primi è basilare per evangelizzare la massa e quindi diffondere i nuovi prodotti/servizi presentati sul mercato.

Secondo Simon Sinek innovators e early adopters fanno affidamento sulla loro intuizione; early and late majority hanno un approccio più pratico e razionale.
I laggard invece non sono mai fedeli e spesso soppesano le loro scelte dando grande importanza al prezzo.

Per la legge della diffusione la early majority non può essere raggiunta prima di avere penetrato circa il 16% del mercato. Questo è un segmento che non proverà una novità prima che sia sperimentata da altri.
Una volta raggiunta quella penetrazione quell’idea diventa un movimento e la crescita è esponenziale e automatica.

Ma per quale motivo per Sinek è così importante questo modello? Perché è convinto che per attrarre quel famoso primo 16% sia necessario lavorare sul WHY.
Quando inizi con il perché le persone con il tuo stesso credo sono attratte per le loro personali ragioni. Sono coloro che condividono i tuoi valori – e non la qualità del prodotto – che produrranno il punto di svolta.

Di conseguenza il ruolo delle aziende in questo processo è essere cristalline sul perché fanno ciò che fanno e nel mostrare come il prodotto faccia avanzare la loro causa.

Il magico incontro di Why e How

I leader (tipi-WHY) sono i portatori del perché mentre i tipi-HOW sono responsabili di far accadere le cose; i primi hanno un’immagine chiara della destinazione, i secondi trovano la strada per arrivare lì.
Una destinazione senza una strada da percorrere porta all’inefficienza e all’insuccesso.
In tutti i casi in cui un leader carismatico ha raggiunto qualcosa di significativo c’era sempre alle spalle una persona o un piccolo gruppo che ha saputo prendere quella visione e renderla reale.

E’ la partnership tra la visione del futuro e il talento di far accadere le cose che rende un’organizzazione grande: l’incontro tra il WHY e l’HOW, tra il visionario e il costruttore.

Quando il perché è chiaro tutti possono prendere decisioni accurate in azienda. Abbiamo parlato a lungo di allineamento quando abbiamo trattato il tema della Core Strategic Vision. E il vantaggio è proprio questo: il perché offre un filtro alle decisioni.

Questo è il motivo per cui anche quando un’azienda cresce velocemente e comincia a sperimentare il successo, il lavoro del CEO è personificare il perché ed evitare che quest’ultimo cominci a diluirsi.

Vi lascio con una riflessione sulla differenza tra soldi e valore, un tema che mi sta particolarmente a cuore e che ho toccato in diversi post quando ho parlato di un’idea condivisa di valore e di valore per gli stakeholder

“Molte organizzazioni oggi usano metriche chiarissime per tracciare il progresso e la crescita, di solito attraverso i soldi, il fatturato. Sfortunatamente abbiamo misurazioni molto povere che assicurano che il perché rimanga chiaro.

I soldi sono una misura perfettamente legittima dei beni venduti o dei servizi ma non corrispondono a un chiaro calcolo del valore. Solo perché qualcuno fa un sacco di soldi non implica che sta offrendo un sacco di valore.

Il valore è una sensazione, non un calcolo. È percezione.”

Riferimenti

Simon oltre ad essere un instancabile ottimista è anche un instancabile realizzatore.
Sul suo sito potete trovare moltissime risorse tra cui i suoi libri e moltissimi corsi (a proposito, qui parlo proprio di quello dedicato a Start with Why).

Se poi volete approfondire ulteriormente tutti i contenuti di “Start with Why” vi suggerisco di guardare i video che ha girato durante il lockdown in occasione dei 10 anni dalla pubblicazione della prima edizione.
Questo Book Club virtuale con l’autore è stata una perla di bellezza in questo tempo sospeso. Qui trovate le varie puntate:

Parte 1 – A world that doesn’t Start with WHY

Parte 2 – An alternative perspective

Parte 3 – Leaders Need a Following

Parte 4 – How to Rally those who believe

Parte 5 – The Biggest Challenge in Success

Parte 6 – Discover WHY

Pensare e testare il prodotto – intervento all’Agile Experience Conference

Recentemente ho preso parte all’Agile Experience Conference organizzata dagli amici di Agile for Italy. Si tratta di incontri live caratterizzati da un taglio pratico e dalla formula intervento iniziale più intervista da parte dei peer.
Giovedì 18 febbraio ho parlato di come “Pensare e testare il prodotto” in compagnia di Roberto Lunazzi, Lorenzo Cassulo e Deborah Ghisolfi.
Abbiamo approfondito quali tecniche usare per creare un prodotto amato dai nostri clienti, quali metriche e quali difficoltà si incontrano.

Qui trovate la registrazione:

Ed ecco a voi una traccia del mio intervento.

Le precondizioni di un buon progetto

Dobbiamo fare una premessa prima di affrontare il momento della discovery di prodotto.
E’ necessario fare un setting quando affrontate progetti di questo tipo per comprendere:

  • chi saranno gli interlocutori (il cliente finale, l’acquirente, lo sponsor in azienda, il responsabile della decisioni finale e chi può influenzare il progetto).
    E’ fondamentale riuscire a mappare tutti questi attori per partire con il piede giusto;
  • qual è esattamente l’obiettivo.
    Quando si fanno attività di questo tipo c’è sempre un’aspettativa da parte dell’azienda, che siano obiettivi di ricavi, quote di mercato piuttosto o volumi di vendita.
    È opportuno fare tante domande prima di iniziare e capire bene quali sono le regole del gioco perché gli obiettivi si possono portare a casa in molti modi e noi dobbiamo capire quali sono i trade-off percorribili.

Prima di tutto vi voglio proporre una distinzione tra prodotti totalmente nuovi e prodotti esistenti che devono essere fatti evolvere, ottimizzati, ecc.
Perché questo? Perché nei due casi abbiamo a disposizione strumenti diversi.

Creare prodotti, ma di che tipo?

Nuovi prodotti

Stiamo parlando di una situazione in cui non abbiamo dati a disposizione di prima mano.
Il prodotto non è presente in azienda; stiamo creando qualcosa di nuovo con cui non ci siamo ancora confrontati.

Cosa faccio di solito io?

Analisi

Faccio un’analisi: cerco gli stessi prodotti o soluzioni simili sul mercato e li studio (se posso li utilizzo direttamente, altrimenti cerco qualcuno che ne abbia esperienza, cerco materiale online, help o video, commenti, ratings).
Queste sono tutte informazioni utili per cominciare a farmi un’idea di questa tipologia di prodotti:
– come sono fatti
– che caratteristiche hanno
– quali sono i loro punti di forza
– eventuali punti deboli.

Personas

L’altro passo che faccio immediatamente è andare a capire chi sarà il mio pubblico.
Dedico tempo alla costruzione delle personas primarie che coincidono con i miei utilizzatori.
Si dice che i PO sono la voce del cliente in azienda ma se questa voce non la ascoltiamo mai dal vivo non stiamo facendo il nostro lavoro, ci stiamo perdendo una grande opportunità.

Con le personas voglio capire quale sarà il mio segmento di pubblico, non solo da un punto di vista socio-demografico.
Qui ho bisogno di scavare in profondità:
– che tipo di bisogni ha?
– quali preoccupazioni?
– cosa vuole ottenere?
– cosa è importante per queste persone?
– che cosa li motiva e li ispira?

Devo riuscire a costruire un profilo a tutto tondo per potermi mettere nei loro panni e verificare che il nuovo prodotto risponda alle sue necessità.

Impact Mapping

Negli anni uno strumento che mi è venuto molto in aiuto nella creazione di nuovi prodotti è l’impact mapping.
E’ una tecnica di pianificazione strategica che ci aiuta a costruire la mappa mentale del progetto:
– qual è esattamente l’obiettivo che vogliamo ottenere
– quali sono gli attori in gioco (e qui tornano in gioco le personas ma non solo)
– quali sono gli impatti che vogliamo produrre ovvero i cambiamenti nel comportamento degli attori
– quali attività (ovvero funzionalità o caratteristiche del prodotto potrebbero aiutarci ad ottenerli).

Per costruire questa mappa si fanno sessioni collaborative, più persone con diversi ruoli e competenze. Maggiore è la varietà e meglio è.

Sessioni collaborative di discovery

Come dico sempre il prodotto è un gioco di squadra, non è qualcosa che fate chiusi da soli dentro il vostro ufficio. Avete bisogno di un confronto continuo nella fase di discovery.

Ecco perché consiglio di sfruttare il più possibile per la creazione di nuovi prodotti le sessioni collaborative di co-creazione: facciamo brainstorming, ad esempio lift-off di progetto o – se ne avete la possibilità – potete proporre degli innovation days o degli hackathon dove diversi team cross-funzionali elaborano idee, le migliori vengono votate e si può arrivare a generare un prototipo dell’idea.

Tutti questi eventi hanno un enorme vantaggio perché portano le persone a bordo, fanno comprendere la sfida e consentono di generare tantissime idee così da selezionare le migliori.

Migliorare prodotti esistenti

Dati ed esperienze di prima mano

Qui possiamo utilizzare tutto quello che abbiamo detto prima ma abbiamo altre frecce al nostro arco. Esistono già degli utenti del nostro prodotto, abbiamo dati di acquisto e di utilizzo.
Sfruttiamo al massimo questi mezzi!
Andiamo a parlare con acquirenti e utilizzatori, intervistiamoli (i dati quantitativi non vi bastano per capire i fenomeni, dovete capire il perché), guardiamo gli analytics, dati di vendita e utilizzo, le registrazioni di sessioni utente, le domande che arrivano all’assistenza clienti o vengono fatte ai commerciali, sondaggi, analisi della customer journey.

Io di solito parto da interviste interne all’azienda per farmi un’idea dei problemi principali, monitoro l’utilizzo e poi vado a fare interviste qualitative.

Interviste JBTD

Potete utilizzare il framework JBTD con cui cercate di capire a quale scopo serve il prodotto o il servizio, sia da un punto di vista più funzionale (è il cosiddetto lavoro primario), sia da un punto di vista emotivo e sociale (come il prodotto fa sentire il cliente, come viene percepito dagli altri).
Perché sono importanti? Perché se non capiamo sulla base di che cosa un utente sceglie il nostro prodotto, quali sono i suoi parametri principali o creiamo una soluzione che non vuole nessuno (e magari questo problema non l’avete con un restyling o un replatforming) o riempiamo il prodotto di funzionalità inutili che non ne aumentano il valore, bensì lo diminuiscono.

Utilizzando anche solo alcuni di questi strumenti avrete raccolto una marea di informazioni su cosa funziona e cosa no, avrete moltissimi spunti su cosa aggredire per primo e avrete generato un backlog di attività.

Pronti per lo sviluppo? No, testiamo l’idea di business

A me piace l’idea di testare l’idea di business (non stiamo parlando di testare il prodotto finito); stiamo parlando di compiere un giro completo prima ancora di partire con un singola riga di codice.
E’ un approccio che è diventato sempre più mainstream negli ultimi anni. Da Lean Startup in avanti è conosciutissimo.

Experiment Map

Qui ci vengono in aiuto una serie di strumenti: ad esempio potete utilizzare un semplicissimo canvas, quello della experiment map. Identificate quali sono le assunzioni più rischiose che stanno dietro alla vostra soluzione, chiarite il risultato che vorreste ottenere e poi costruite un esperimento (il più semplice e meno costoso possibile) per verificare la vostra idea.
Non serve avere il prodotto finito, basta abbozzarlo!

Minimum Viable Product

Ci rifacciamo al concetto di MVP, Minimum Viable Product, una delle idee più bistrattate e meno comprese.
Quando parlo di MVP mi viene sempre in mente l’esempio di Zappos che nel 1999 ha testato l’assunzione più rischiosa che stava dietro alla sua idea di business con un concierge MVP.
Tenete conto che l’e-commerce non era il fenomeno che è adesso. Il founder doveva capire se le persone sarebbero state disposte a comprare qualcosa online – le scarpe – senza poterlo provare.
Ha costruito un negozio finto, un front-end vetrina senza che ci fossero tutti i processi dietro. Ogni volta che qualcuno cliccava sul pulsante “Compra” andava fisicamente a comprare il paio di scarpe in negozio.

Design Sprint

Negli anni gli strumenti sono diventati sempre più sofisticati: pensate al design sprint inventato da Google Venture. In 5 giorni riducete i rischi del lancio sul mercato di un nuovo prodotto o servizio. Partite dalla definizione del problema, fate brainstorming delle possibili soluzioni, scegliete la più promettente, costruite un prototipo e lo validate con potenziali utenti.
Questo non vi fa solo risparmiare tempo e denaro, vi fa risparmiare la creazione di waste.

Conclusioni

In sintesi abbiamo tanti strumenti a disposizione.
Non esiste lo strumento perfetto o un unico strumento per un problema.
Provateli, testateli e cercate quello che più vi risuona, con cui vi trovate bene.

Ma la cosa importante non sono gli strumenti in sé.
Quando penso alla creazione di un nuovo prodotto per me è determinante l’approccio che è fatto di questi ingredienti principali: ascolto, lavoro di squadra, confronto con la realtà (uscite dagli uffici!), utilizzo di dati e sapere di non sapere.
Tutto è ancora da imparare!

Checklist di domande per interviste Jobs To Be Done

Bene, siamo arrivati all’ultimo post dedicato al framework JBTD.
Abbiamo parlato delle caratteristiche di questa tecnica, dei 3 tipi di lavoro e dei punti chiave nei colloqui con i clienti; oggi vediamo una lista di domande che possono essere utilizzate durante le interviste Job To Be Done.

Ricordate quando abbiamo detto che l’aspetto più importante durante i colloqui è ricostruire la reale esperienza d’acquisto e non farla razionalizzare al cliente?
Ecco, per questo motivo partiamo con il rievocare insieme al nostro intervistato il momento in cui è avvenuto l’acquisto e poi da quello retrocediamo lungo la timeline che ha portato alla decisione finale.

Ricostruire l’esperienza d’acquisto

Domande su tempo e luogo:

Quando hai comprato il prodotto X (cellulare, automobile, PC, lavastoviglie, ecc.)?
Era un weekend quando l’hai acquistato?
Che giorno esattamente?
Avevi pianificato di fare l’acquisto quel weekend / quel giorno?

Hai comprato in negozio o online?

A seconda della risposta possiamo andare ancora più in profondità.
Ad esempio se il cliente ci ha detto di avere comprato online comodamente da casa approfondiamo:

Dov’eri esattamente? In quale stanza?
Che ora era del giorno?
La tv era spenta o accesa?
C’era della musica di sottofondo?

Stiamo rievocando il contesto in cui è avvenuto l’acquisto…

Eri da solo o con qualcuno?
Con chi esattamente?
Cosa ne pensava la persona che era con te?

La fase di ricerca e confronto

Abbiamo un quadro del momento dell’acquisto; adesso facciamo qualche passo indietro e torniamo all’inizio del processo, ovvero a quando è stato percepito il bisogno per la prima volta. Stiamo iniziando a creare la timeline e dobbiamo capire quando è iniziato il processo.

Quando è stata la prima volta che hai cominciato a guardare questo prodotto e a informarti?
Avevi già un prodotto dello stesso tipo?
Ti ricordi esattamente che momento era della giornata?

Anche in questo caso cerchiamo di ricostruire esattamente la situazione e le circostanze in cui si è manifestato il bisogno la prima volta, poi approfondiamo come è stata condotta la fase esplorativa.

Come hai cercato informazioni sul prodotto?
Quanti siti hai guardato?
Sei andato a vederlo in negozio?
La tua famiglia era con te?
Come ti sentivi quando hai chiesto informazioni sul prodotto?
Avevi in mente un modello in particolare?
Quando hai cominciato a considerare l’aspetto del prodotto?
Quanto è durata in tutto la tua ricerca?

… è importante indagare chi e che cosa può avere influenzato il cliente nella scelta d’acquisto.

C’è qualcuno dei tuoi amici o conoscenti che ti ha fatto provare il prodotto?Qualcuno che ti ha fatto vedere un modello in particolare?
Hai avuto qualche altra esperienza con quel prodotto?
Se sì, dov’eri quando è successo?

Le caratteristiche rilevanti del prodotto

Stiamo cercando di capire non solo il contesto in cui è avvenuta la scelta ma anche le qualità del prodotto che hanno portato il cliente alla decisione finale.
Queste, come dicevamo la volta scorsa, sono le feature decisive per i nostri utenti.
Se non le comprendiamo rischiamo di infarcire le nostre soluzioni di funzionalità inutili.

Che modello hai scelto?
Qual è il modello che avevi prima?
In quanto tempo hai deciso qual era il modello giusto?
Che cosa esattamente ti ha fatto decidere che era proprio quello il prodotto giusto per te?
Hai pensato a come sarebbe stata la tua vita con quel prodotto? Raccontami in che modo sarebbe cambiata…

Il momento della decisione

Infine andiamo alla ricerca dello aha moment.
Ritorniamo da dove siamo partiti – appena prima dell’acquisto – e chiudiamo il cerchio entrando nei dettagli di quando è avvenuta la decisione.

Cosa ti ha fatto decidere che era il momento giusto?
C’è stato un momento in cui sentivi di non avere più energia mentale?
Raccontami qual era la situazione in cui hai pensato “è ok”.
Quanto è passato da quel momento all’acquisto?
E’ stato un buon acquisto?

E’ tutto sul framework Jobs To Be Done. Passo e chiudo sul tema!
Se siete interessati potete mettere a confronto questo schema di intervista con quella per la costruzione delle personas.