I migliori libri per Product Owner: Lean Startup

Il 2011 per me è stato davvero un anno di svolta.
E’ l’anno in cui ho scoperto l’Agile e ho preso parte ad un primo pilot nella mia azienda di allora (Matrix!). Sarà per questo che sono così legata al libro di Eric Ries?
Lean Startup” è uscito nello stesso anno e per me è stato davvero una rivelazione… uno di quei libri che ti aprono un mondo. L’ho letto e riletto più volte, consumato di note e regalato con gioia.

Racconta per filo e per segno qualcosa che ai tempi avevo solo intuito durante il mio percorso professionale ma non ero mai riuscita ad articolare così chiaramente.
Ries lo fa con una leggerezza, una facilità e una trasparenza senza eguali.
Ecco perché ho deciso di partire da questo volume per inaugurare una nuova serie di post: “I libri migliori per Product Owner”.

Il libro parla del mondo delle startup (come è intuibile dal titolo), ma i principi ed i suggerimenti che contiene sono dal mio punto di vista preziosi in qualunque contesto di mercato.
Questo volume ha proprio cambiato il mio modo di pensare; mi ha illuminato con un metodo che applico istintivamente a tutti i progetti in ambito professionale e tendo a far sconfinare anche al di fuori del lavoro.

Sono 5 i concetti-chiave che mi hanno più influenzato come Product Owner e voglio ripercorrerli con voi uno ad uno. Parliamo di flessibilità, apprendimento validato, Minimum Viable Product, cicli di feedback e metriche di qualità.

Rimani flessibile

Le startup a differenza delle aziende consolidate non possono prevedere il proprio futuro perché non hanno passato e non sanno (ancora) quali sono gli approcci migliori per trovare clienti o creare un’attività sostenibile.
Per scoprire cosa potrebbe funzionare, devono rimanere flessibili. Nel loro caso adottare piani fissi con traguardi prestabiliti o fare affidamento su previsioni di mercato a lungo termine significa illudersi. Perché gestire una start-up è come guidare una jeep su un terreno accidentato: i fondatori devono costantemente cambiare direzione e rispondere rapidamente a ostacoli imprevisti e vicoli ciechi.

Come Product Owner tendo a storcere il naso quando sento parlare di roadmap “annuali” e di pianificazioni che vanno oltre i 6 mesi. Non fraintendetemi: ha tutto il senso del mondo definire degli obiettivi di business annuali o pluriannuali ma non credo che il percorso su come raggiungerli (la roadmap appunto) sia scritta sulla pietra.

Oltre l’orizzonte temporale di metà anno tutto ciò che viene dichiarato è potenzialmente soggetto a cambiamento per motivi interni ed esterni all’azienda (nuove opportunità di mercato, la necessità di rispondere alle mosse di un competitor, una ripianificazione delle priorità a fronte di determinati risultati).
Posso immaginare che nell’edilizia la pianificazione di un complesso sia un progetto che è meno soggetto a fluttuazione ma nel mondo digitale 6 mesi sono un periodo lungo in cui lo scenario può essere stravolto anche sono dall’evoluzione della tecnologia stessa.
Per questo motivo come Product Owner evito di fare piani dettagliati che vadano oltre i 6 mesi e per periodi successivi mi limito ad indicare una serie di temi (di alto livello) che saranno oggetto di sviluppo, ma che possono essere riconsiderati periodicamente strada facendo.

Rimanere flessibile mi consente di cogliere opportunità più interessanti che si presentano lungo il percorso e che non erano previste in fase iniziale o di riconsiderare le mie priorità se nuovi dati le mettono in discussione.

Non dare per scontato il valore

L’obiettivo principale di qualsiasi startup è trovare un modello di business redditizio e sostenibile.
In pratica, questo significa scoprire quali prodotti desiderano i potenziali clienti e come trasformare i loro desideri in ricavi costanti.

Alla base di ogni prodotto esistono infatti due presupposti fondamentali: l’ipotesi del valore e l’ipotesi di crescita.
L’ipotesi del valore presuppone che un prodotto fornirà valore ai propri clienti, ovvero che i primi utilizzatori troveranno e abbracceranno il prodotto.
L’ipotesi di crescita afferma che il prodotto non solo piacerà alla nicchia degli early adopters, ma troverà anche un mercato più ampio in seguito.

E’ importante comprendere che questi concetti sono ipotesi e come tali devono essere testate e convalidate parlando con i clienti. Solo in questo modo sapremo di essere sulla strada giusta per trovare un modello di business sostenibile.

Come Product Owner non posso dare nulla per scontato, anche che ciò che l’azienda ritiene sia di valore per il cliente finale. Ho spesso sperimentato che le società affermano di conoscere il loro pubblico ma presumono, a volte dimostrano anche una certa arroganza nel pretendere di sapere a priori ciò che vogliono i clienti, ma la verità è che fino a quando un prodotto non va in mano ad un utilizzatore finale non saprai mai quanto piacerà e come verrà utilizzato.

Sapete come si dice? Customer is king! Quindi la cosa più di valore che posso fare per assicurare il successo di un prodotto è lasciare da parte il mio “corporate ego”, rimanere umile, approcciare il cliente ed ascoltarlo. Tutto il resto è presunzione!
Se avete bisogno di indicazioni pratiche su come farlo le trovate in questo post dedicato alle 15 domande per costruire le Personas.

Testa le idee con esperimenti

Come si possono mettere alla prova le idee di valore e di crescita? Semplice! E’ necessario formulare ipotesi su se e come determinati prodotti avranno successo in un particolare mercato.
E’ stato questo il caso di Zappos che, prima di lanciare il suo business in rete e ben prima dell’acquisizione da parte di Amazon, ha testato l’assunzione più rischiosa di tutto il suo modello di business: “i clienti statunitensi saranno disposti ad acquistare scarpe online”.

Nick Swinmurn – fondatore dell’azienda – l’ha fatto nel 1999 creando una versione minima del prodotto (MVP), ma minima davvero. Ha rilasciato un sito “civetta”, il front-end di un negozio di scarpe online senza che esistesse alcun tipo di back-end, di infrastruttura dietro o di magazzino. Ha evaso i primi ordini acquistando e spedendo le scarpe precedentemente fotografate direttamente nei negozi.
Questo MVP gli ha permesso di verificare che l’idea di business iniziale era valida.

Sono tristemente consapevole di quanto il concetto di MVP nelle aziende digitali sia stato scarsamente compreso, spesso osteggiato e molto vituperato (… a quanto pare oggi “fa più figo” parlare di Minimum Lovable Product).

Non entro in questa polemica che richiederebbe un post a sé, ma mi preme sottolineare il principio che ne sta alla base: quando non si è ancora trovato il product/market fit, quando il valore è ancora solo un’ipotesi il MVP dovrebbe essere il più semplice possibile e contenere solo ciò che è necessario per offrire ai clienti un’esperienza realistica di come funzionerebbe il prodotto. Serve solo quanto basta per trarre utili feedback!
Qui trovate uno strumento che potrebbe supportarvi nel creare esperimenti Lean.

Diverso è il caso di un prodotto consolidato che viene riproposto in una nuova veste o riaggiornato. In questo caso il “minimum” accettabile dal cliente non è meno delle funzionalità già presenti nel prodotto. In ogni caso questo approccio può tornarvi molto utile per evitare eccessivi sviluppi upfront o gold plating.

Costruisci – Misura – Impara

Ries si sofferma a lungo sui benefici del ciclo Build – Measure – Learn (BML) in Lean Startup.


Come funziona? Si costruisce una versione semplice del prodotto, come un prototipo o uno smoke test, lo si porta sul mercato e si raccolgono i feedback dei clienti.
Con i dati quantitativi di questo esperimento si misura l’interesse per il prodotto, nel caso di Zappos quante persone hanno cliccato sul pulsante “buy” e hanno provato ad acquistare scarpe dal negozio fake.
Ciò che si impara in un ciclo completo viene utilizzato per ottimizzare il prodotto che nella versione migliorata fa partire il successivo ciclo BML.
Ci sono due aspetti importanti qui: la velocità del feedback loop è fondamentale e un prodotto non è mai finito al primo rilascio!

Personalmente credo molto nel feedback loop (e non solo in ambito digitale!).
Questo è l’approccio corretto non solo per il lancio di un nuovo prodotto, ma per qualsiasi ottimizzazione vogliate fare.
Costruite un MVP o una nuova funzionalità o una nuova interfaccia, la mettete nelle mani di clienti reali e analizzate quanto e in che modo il prodotto cambia i loro comportamenti.
Se non misurate i risultati non avete modo di imparare alcunché!

Allo stessa stregua come Product Owner utilizzo estensivamente gli esperimenti per testare varianti del mio prodotto. Gli A/B test e in generale tutti i test dai più semplici ai più complessi dovrebbero essere il pane quotidiano per chi lavora in ambito prodotto.
Anche quando avete raggiunto una buona conoscenza del target e del mercato scoprirete che i test riusciranno sempre a stupirvi. I risultati inaspettati sono all’ordine del giorno.

Cerca le metriche giuste

Definire le metriche corrette da monitorare e valutarle con costanza è fondamentale per qualsiasi startup… e per qualsiasi prodotto aggiungo io!
Solo quando vediamo i KPI di riferimento migliorare sappiamo di essere indirizzati verso il raggiungimento degli obiettivi a lungo termine.
Ovviamente queste metriche possono variare – e di molto – da business a business, quindi non esiste una formula magica che possa valere per tutti.

Le metriche “giuste” sono quelle che ci consentono di capire se stiamo andando nella giusta direzione. Eric Ries sottolinea come molte startup cedano alla tentazione di utilizzare “vanity metrics”, metriche lusinghiere ma inutili o addirittura dannose che fanno sembrare un’azienda buona ma non aiutano ad avvicinarla ai suoi obiettivi.
E’ fin troppo facile farsi lusingare da tanti like su Facebook: possono essere fonte di gran soddisfazione ma questi apprezzamenti non pagano gli stipendi e non rappresentano in alcun modo un modello di business sostenibile.

Come Product Owner è mia responsabilità capire quali sono le metriche più adatte per misurare le specificità del mio prodotto. Senza dati sono totalmente cieca.
Posso avere delle intuizioni circa la strada da intraprendere, posso aver collezionato feedback dai miei utenti, ma ho in ogni caso bisogno di dati quantitativi affidabili per prendere delle decisioni informate e giustificarle agli occhi degli stakeholder.
I dati mi aiutano ad eliminare sul nascere qualsiasi guerra di opinione.

Conclusione

Le startup utilizzano un approccio semi-scientifico per testare le loro ipotesi di base e costruire un modello di business sostenibile sulle ipotesi convalidate.
Io Product Owner posso trarre vantaggio dal metodo Lean Startup decidendo di sviluppare rapidamente prototipi di prodotto e perfezionandoli continuamente attraverso il feedback dei clienti. Eseguendo cicli di costruzione, misura e apprendimento (BML) incremento significativamente le possibilità di successo del mio prodotto.

Visione e missione: che differenza c’è?

Ultimo approfondimento sulla visione e poi giuro che la smetto di ammorbarvi sul tema…
Che volete farci? Avevo bisogno di fare chiarezza nella mia testa e come spesso succede per farlo scrivo…

Abbiamo parlato nelle scorse settimane della visione strategica dell’azienda e di come questa informi la strategia di prodotto. Adesso non mi resta che concludere il ragionamento chiarendo le differenze tra “visione” e “missione”.
Noto spesso una certa confusione tra i due concetti per cui li riprendo entrambi qui.

La visione

Su questo punto non dovremmo avere più dubbi se avete letto i post precedenti: la “visione” – o vision – è ciò che guida l’attività imprenditoriale. E’ il sogno ambizioso di ciò che l’azienda vuole diventare, una proiezione nel futuro che indica al business la direzione da intraprendere.
Racconta la meta finale assumendo la prospettiva fittizia di chi l’ha già raggiunta.

La vision definisce gli obiettivi principali di lungo periodo, si basa sui valori dell’impresa e definisce il ruolo dell’azienda nel più ampio contesto economico e sociale.

La visione permette di capire perché l’azienda fa ciò che fa e risponde essenzialmente a queste domande:

  1. Qual è lo scopo dell’azienda?
  2. Quale problema sta cercando di risolvere per un bene superiore?
  3. Come cambierà il mondo in futuro per l’azione di questa azienda?
  4. Qual è lo scenario che vuole realizzare?

Di norma questa idea è espressa in un’unica frase – il cosiddetto “vision statement” – che riassume l’ambiente in cui l’azienda opera, gli obiettivi principali, i valori aziendali e lo scenario futuro.

Un’esempio? Ecco la visione di Illy:
«Vogliamo essere, nel mondo, punti di riferimento della cultura e dell’eccellenza del caffè. Un’azienda innovativa che propone i migliori prodotti e luoghi di consumo e che, grazie a ciò, cresce e diventa leader dell’alta gamma».

Il vision statement è un documento vivente che guida l’azienda verso la sua crescita futura. Aiuta a prendere decisioni coerenti con i suoi valori e obiettivi, a motivare le persone, ad attrarre talenti, indirizza l’innovazione nella giusta direzione e fa conoscere meglio il brand ai pubblici di riferimento. Scusate se è poco…

A chi ritiene che questo artefatto sia solo “filosofia” rispondo che è purtroppo facilissimo in qualsiasi organizzazione impantanarsi nella gestione del day-by-day e perdere di vista lo scopo.
La visione, come una stella polare, riporta sulla giusta rotta.

La missione

La missione definisce cosa fa l’azienda e perché. Rappresenta il fine ultimo dell’impresa, la sua ragion d’essere: spiega perché l’azienda esiste ed il senso della sua presenza nel mercato.
E’ centrata solitamente su un elemento distintivo, in grado di differenziarla da tutti gli altri player e quindi dai competitor.

La mission è lo scopo dell’attività, è come la vision si traduce nel presente. Dà un senso alle azioni attuali da intraprendere.
La missione agisce nel presente e guida tutte le decisioni strategiche, aiutando l’impresa a ottenere la proiezione futura desiderata e stabilendo le modalità per raggiungere i risultati prestabiliti.
Se dovessimo rappresentarla graficamente la collocheremmo sotto la visione e al di sopra degli obiettivi di business o di marketing e comunicazione.

A differenza della vision, la mission ha una forte connotazione operativa; è più concreta e orientata all’azione.
Le domande a cui risponde sono queste:

  1. Chi siamo?
  2. Qual è il nostro target?
  3. Cosa deve creare concretamente il brand per raggiungere la meta?
  4. Con quali mezzi?
  5. Cosa ci differenzia dagli altri?
  6. Quali sono gli obiettivi a breve termine?

Il mission statement è una dichiarazione orientata all’azione perché enuncia lo scopo dell’organizzazione nel servire il proprio pubblico.

Riprendiamo l’esempio di Illy anche in questo caso:
«Deliziare gli amanti della qualità della vita nel mondo con il miglior caffè che la natura possa dare, esaltato dalle migliori tecnologie e dalla bellezza».

I vantaggi di creare un mission statement sono simili a quanto già visto per la vision: permette di focalizzarsi su cosa è realmente importante e di tenerlo a mente nel lavoro di tutti i giorni, crea allineamento e aggrega le persone intorno a un proposito comune, dà forma alla cultura aziendale.

Visione e missione: differenze

Spero che adesso le differenze tra le due risultino più evidenti.
Pur essendo concetti diversi interagiscono tra loro e sono entrambi fondamentali per la gestione degli obiettivi.

Credits: thebranddesigner.com

In sintesi: la vision agisce sul futuro dal momento che disegna una previsione e racconta ciò che l’azienda vuole diventare; la missione agisce sul presente, anche se ha una connotazione “atemporale“, e si focalizza su ciò che l’azienda vuole ottenere.

La Vision è COSA vuole ottenere o essere il brand, a cosa aspira.
La Mission è COME il brand vuole realizzare la vision attraverso azioni concrete.

Ecco come Disney descrive entrambe.
Visione: Rendere felici le persone.
Missione: Essere l’azienda produttrice di divertimento più grande del mondo, mantenere la quota di mercato attraverso l’innovazione e la creazione di esperienze di divertimento.

Vedete come i due aspetti sono complementari? Per realizzare la visione si procede per progetti, che di volta in volta vengono guidati da obiettivi chiari, identificabili, misurabili, raggiungibili e controllabili informati dalla missione.

10 esempi di visione e missione

IKEA

Vision: Offrire una vita quotidiana migliore a molte persone.
Mission: Offrire un vasto assortimento di articoli d’arredamento funzionali e di buon design a prezzi così vantaggiosi da permettere al maggior numero possibile di persone di acquistarli.

MICROSOFT

Vision: Offrire alle persone la possibilità di utilizzare qualsiasi dispositivo per realizzare ciò che desiderano sempre e dovunque.
Mission: Consentire a individui e aziende di tutto il mondo di realizzare appieno il proprio potenziale.

TESLA

Vision: Creare l’azienda di automobili più competitiva del ventunesimo secolo che spinga l’evoluzione del mondo ai veicoli elettrici.
Mission: Accelerare il passaggio all’energia sostenibile nel mondo.

AMAZON

Vision: Vogliamo essere l’azienda numero uno che mette al centro i propri clienti, i quali possono trovare e scoprire qualsiasi cosa vogliano comprare.
Mission: Lottiamo per offrire ai nostri clienti il minor prezzo possibile, la miglior selezione e la massima convenienza.

GOOGLE

Vision: Fornire accesso alle informazioni mondiali con un clic.
Mission: Organizzare le informazioni del mondo e renderle universalmente accessibili e utili.

TED

Vision: Crediamo appassionatamente nel potere delle idee di cambiare atteggiamenti, vite e, in definitiva, il mondo.
Mission: Diffondere idee.

FERRARI

Vision: Ferrari, l’Eccellenza Italiana che fa sognare il mondo.
Mission: Costruiamo Auto, simbolo di Eccellenza Italiana nel mondo, per vincere su strada e nelle competizioni. Oggetti unici che rinnovano il mito del Cavallino Rampante e generano un “Mondo di Sogni ed Emozioni”.

CISCO

Vision: Cambiare il modo in cui lavoriamo, viviamo, giochiamo e impariamo.
Mission: Modellare il futuro di internet creando valore senza precedenti e opportunità per i nostri clienti, impiegati, investitore e nel nostro ecosistema di partner.

LINKEDIN

Vision: Creare opportunità economiche per ogni membro della forza lavoro globale.
Mission: Connettere i professionisti nel mondo per renderli più produttivi e di successo.

WALMART

Vision: Essere LA destinazione per i clienti per risparmiare denaro, indipendentemente da come vogliano fare acquisti.
Mission: Far risparmiare i soldi alle persone così che possano vivere meglio.

Strumenti pratici

Come sempre vi lascio con la segnalazione di qualche strumento che può tornarvi utile se decidete di cimentarvi in questa attività:

  1. per approfondire ulteriormente l’argomento un capitolo del libro “Management principles” dal titolo “Developing Mission, Vision, and Values” (in inglese)
  2. uno schema per guidarvi nella compilazione di vision e mission a cura di Digitalya
  3. un canvas realizzato da Strategizer per la creazione della missione

Infine, un piccolo suggerimento: creare vision e mission non è un lavoro che potete pensare di fare “in solitaria”; richiede tempo ed attenta riflessione, anche perché si suppone che l’output non cambi nel tempo.
Per questo è importante arrivare a dichiarazioni che siano il frutto di una prospettiva condivisa. Avete bisogno di lavorare con tutta l’organizzazione. Buon lavoro allora!

Perché investire nella strategia di prodotto

La scorsa settimana ho parlato di visione strategica, di cosa sia e quanto sia rilevante per l’allineamento di tutte le iniziative in azienda rifacendomi al framework della Core Strategic Vision.
Oggi voglio invece approfondire un elemento su cui la visione strategica aziendale ha un impatto determinante: la strategia di prodotto.
Su questo argomento ci viene in aiuto Roman Pichler con i suggerimenti contenuti nel volume “Strategize” pubblicato nel 2016.

Visione e strategia di prodotto

Cosa indica il termine “strategia”?
Un piano d’azione per raggiungere un obiettivo a lungo termine.
Pianificare il successo di un prodotto comporta secondo l’autore due aspetti:

  1. trovare la giusta strategia di prodotto
  2. decidere come implementarla.

Nel primo ambito i due elementi chiave sono la visione e la strategia di prodotto; in fase di esecuzione la product roadmap e il product backlog (di cui abbiamo parlato qui).

La visione è la ragione ultima per creare il prodotto e deve essere coerente con la Core Strategic Vision dell’azienda. Descrive il cambiamento positivo che il prodotto porta e risponde alla domanda “perché questo prodotto esiste?”.

La strategia di prodotto descrive come l’obiettivo a lungo termine è raggiunto: include la value proposition del prodotto, il posizionamento di mercato, le principali caratteristiche e gli obiettivi di business. Indica insomma come la vision viene realizzata.

La product roadmap mostra come la strategia di prodotto viene eseguita definendo le principali release con specifica di date, obiettivi e funzionalità.
Infine il backlog contiene tutti i dettagli necessari per sviluppare il prodotto come indicato dalla roadmap con epiche, user stories e altri requisiti.

Se volete qualche dettaglio operativo su come derivare il backlog di prodotto dalla product vision vi consiglio di utilizzare la vision board.

Gli elementi della strategia di prodotto

La strategia di prodotto guarda alla “big picture”, non ai dettagli.
Il piano di alto livello che aiuta a realizzare l’obiettivo finale deve spiegare a chi è destinato il prodotto è perché le persone vogliono acquistarlo e utilizzarlo; che cos’è il prodotto e in che cosa è differente dagli altri; quali sono gli obiettivi di business e perché per l’azienda ha senso investire in esso.

Gli elementi della strategia di prodotto sono quindi 3:

  1. il mercato e i suoi bisogni
  2. gli obiettivi di business
  3. le funzionalità chiave e gli aspetti differenzianti.

Il mercato descrive il target e gli utilizzatori del prodotto, le persone che hanno maggiore probabilità di acquistarlo e usarlo; i bisogni comprendono i problemi che il prodotto risolve o il principale beneficio che produce.
Abbiamo parlato a lungo di questi aspetti in relazione alle Personas se ricordate.

Il business goal definisce come il prodotto genererà valore per l’azienda. Anche su questo aspetto ci siamo già soffermati in passato parlando di come possiamo definire più dettagliatamente il valore.
Nella maggior parte di casi si parla di generare ricavi, ma un prodotto potrebbe produrre valore anche supportando la vendita di altri prodotti o servizi, riducendo i costi o facendo aumentare il valore del marchio. A seconda dell’obiettivo sceglieremo il corretto KPI per misurare il valore generato dal prodotto.

Le key features sono quegli aspetti del prodotto cruciali nel creare valore per i clienti e gli utilizzatori, le funzionalità che lo fanno scegliere dal pubblico al posto delle altre alternative di mercato.

La product strategy può cambiare?

Proviamo a contestualizzare quanto detto sinora.
Abbiamo detto che la vision è la ragione ultima per creare il prodotto e descrive il cambiamento in positivo che il prodotto vuole generare.
Pichler fa l’esempio di una app che aiuti le persone a diventare consapevoli di cosa, quando e quanto mangiano.

La vision in questo caso può consistere nell’aiutare le persone a fare una vita più salutare; la strategia è creare una app che monitori l’assunzione di cibo tramite alcuni device quali uno smartwatch, una banda fitness e una bilancia smart.

Intanto notate come una visione di questo tipo – aiutare le persone a fare una vita più salutare – abbia maggior potere di ispirare rispetto al semplice obiettivo di “perdere peso” (una visione efficace deve essere grande!).
L’altro aspetto fondamentale è questo: la vision non cambia nel tempo, ma la product strategy può cambiare.

Tornando all’esempio di prima se la app non si rivela lo strumento giusto per aiutare le persone a fare una vita più salutare si possono provare altre strade per raggiungere l’obiettivo: scrivere un libro, creare una community di influencer, ecc.

Quando la vision manca…

Abbiamo più volte ribadito che la strategia di business deve dirigere quella di prodotto e che la company vision influenza la visione del prodotto.
L’autore di “Strategize” è proprio diretto quando scrive:

“Se il tuo business non ha una strategia generale o se non ne sei consapevole, rimanda la formulazione di una strategia di prodotto fino a quando la business strategy non è disponibile.
A meno che tu lavori per una start-up, in qual caso il business e la strategia di prodotto è molto probabile che siano identici”.

L’autore ci suggerisce anche un possibile espediente quando si verifica una situazione di questo tipo. L’idea è di mettere insieme i principali stakeholder, fare formulare loro prima individualmente la vision del prodotto e poi condividerla nel gruppo.
Si tratta di un esercizio molto potente che consente di guardare cosa hanno in comune le visioni di ciascuno e di creare una strategia di ampio respiro, condivisa e di ispirazione.

Sono più chiari adesso i benefici di una strategia di prodotto?
La finalità è massimizzare le chance di successo del prodotto stesso.

La strategia è il nodo chiave tra la visione in alto e l’esecuzione in basso: indica la direzione a cui puntare in linea con la vision aziendale più generale e allo stesso tempo indirizza il processo di discovery permettendo di scoprire i giusti dettagli di prodotto.
E poi, cari Product Owner, deve ispirare voi e le persone che lavorano con voi!
Deve avere la capacità di coinvolgere e farvi venire la voglia di rimboccarvi le maniche.
Un po’ come dice Pichler che va dritto al punto ed è sempre per me di grande ispirazione :

“Life is too short to work on products
you don’t believe in”.