Le 5 fasi del Design Thinking

Come avviene praticamente il processo di sviluppo del prodotto secondo questo framework?

Qualche settimana fa abbiamo parlato di cos’è il Design Thinking e come possa essere impiegato per la risoluzione di problemi che hanno al centro le persone. Oggi entriamo nel dettaglio di questo processo e delle sue diverse fasi.

La maggior parte delle aziende e dell’industria utilizza un processo che va da quattro a sei fasi e tipicamente è composto da un ciclo progettuale che precede il processo di sviluppo. Si va dallo sviluppo del concept all’ideazione di alto livello, dalla progettazione di dettaglio al test fino all’implementazione vera e propria con lo scaling della produzione e delle operations.

Il Design Thinking formalizza la prima parte del processo, ovvero tutto ciò che avviene nella fase progettuale prima dello sviluppo.
Questo è il motivo per cui in alcuni schemi e rappresentazioni potreste vedere 6 fasi invece di 5: in coda al framework di Design Thinking vero e proprio trovate lo step fattuale (come potete vedere nell’immagine in fondo al post ripresa dal sito Nielsen Norman Group).

Le 5 fasi del Design Thinking
Le 5 fasi del Design Thinking: Empatizzare, Definire, Ideare, Realizzare un prototipo, Testare

Una cosa importante da notare è che il framework si applica perfettamente sia ai prodotti che ai servizi. Non è necessario adottarlo solo per la creazione di prodotti fisici, anche i servizi che per loro natura sono per lo più immateriali possono essere costruiti con successo con il Design Thinking.
Il processo è tutt’altro che casuale: si basa su una serie di passaggi discreti che, se svolti correttamente e con attenzione, sono affidabili e portano a risultati concreti e ripetibili.
Vediamoli!

Fase 1: Empatizzare (Emphatize)

Il processo di sviluppo del prodotto inizia con la fase di sviluppo del concept, step che a sua volta può essere suddiviso in ulteriori sotto-passaggi.
Il primo di questi passaggi è l’attività di analisi delle esigenze del cliente (ne abbiamo già parlato in riferimento alle personas e alla metodologia jobs to be done).
Questa fase ha come input il risultato del processo di pianificazione – il mission statement – e si conclude con un elenco validato delle esigenze dei clienti.

Empatizzare significa condurre ricerche online e sul campo per sviluppare la conoscenza di ciò che gli utenti fanno, dicono, pensano e sentono.

Immaginiamo che il nostro obiettivo sia migliorare un’esperienza di onboarding per i nuovi utenti. In questa prima fase parliamo con alcuni utenti reali, li osserviamo direttamente nel contesto in cui usano il prodotto / servizio. Andiamo a scoprire cosa fanno, come pensano e cosa vogliono, ponendoci domande di questo tipo: “cosa motiva o scoraggia gli utenti?“, “dove provano frustrazione?“, “quale bisogno rimane insoddisfatto?”.

L’obiettivo di questa fase è raccogliere abbastanza osservazioni da poter davvero iniziare a entrare in empatia con gli utenti e le loro prospettive.

Fase 2: Definire (Define)

Durante la fase di definizione vengono messe insieme e condivise le informazioni create e raccolte durante la fase di empatia. In questo momento vengono analizzate e sintetizzate le osservazioni per definire i problemi centrali che il gruppo di lavoro ha identificato.

Il problema da risolvere dev’essere definito dal punto di vista delle persone, non come un obiettivo di business.
Facciamo un esempio: invece di definire il problema come un bisogno dell’azienda del tipo “Dobbiamo aumentare la nostra quota di mercato dei prodotti alimentari tra le giovani adolescenti del 15%“, un modo molto migliore per formularlo potrebbe essere “Le adolescenti hanno bisogno di mangiare cibo nutriente per sentirsi bene, essere sane e crescere in salute“.

La definizione del problema aiuterà i progettisti a raccogliere idee per stabilire caratteristiche e funzioni del futuro prodotto o servizio.

Al termine della fase di definizione si inizia a passare alla fase successiva mediante domande che possono stimolare idee e conversazioni.
Tipicamente queste domande sono formulate così: “Come potremmo… incoraggiare le adolescenti a compiere un’azione che le avvantaggia e coinvolga anche il tuo cibo-prodotto o servizio dell’azienda?

Fase 3: Ideare (Ideate)

Durante la terza fase del processo di Design Thinking, i designer sono pronti per iniziare a generare idee. Hanno raccolto informazioni per capire gli utenti e le loro esigenze nella fase dell’empatia, hanno analizzato e sintetizzato le osservazioni nella fase di definizione e sono arrivati ad una dichiarazione del problema incentrata sulle persone direttamente interessate.

Con questo bagaglio di conoscenze acquisite, il team di lavoro inizia a “pensare fuori dagli schemi” per identificare nuove soluzioni al problema e cerca modi alternativi di rappresentarlo.

In questa fase si applicano tipicamente diverse tecniche di ideazione. Non ce n’è una migliore di un’altra, ne esistono a centinaia e potete scegliere quella che vi è più consona o provarne diverse applicate al medesimo problema (brainstorming, brainwriting, worst possible idea e il metodo SCAMPER).
Le sessioni di Brainstorming e Worst Possible Idea sono di solito utilizzate per stimolare il pensiero creativo ed espandere lo spazio del problema.

Un aspetto importante in questa fase è ottenere quante più idee o soluzioni possibili al problema. Non fermiamoci alla prima idea che ci sembra essere risolutiva!
Il Design Thinking da questo punto di vista non è un approccio economico, sostiene anzi la necessità di generare una quantità di idee perché è da questa diversità che emergeranno le migliori risposte al problema.

Fase 4: Realizzare un prototipo (Prototype)

Il team di progettazione a questo punto andrà a produrre una serie di versioni ridotte e poco costose del prodotto / servizio in modo da poter esaminare la soluzione dei problemi individuati nella fase precedente.
Non pensate a nulla di sofisticato: i prototipi possono essere schizzi su carta, modelli creati con carta e cartone, scarne interfacce digitali o qualsiasi altro tipo di rappresentazione veloce che consenta di trasmettere l’idea agli interlocutori.

I prototipi possono essere condivisi e testati all’interno del team stesso, in altri reparti o su un piccolo gruppo di persone, clienti o potenziali clienti.

Questa è una fase sperimentale e l’obiettivo è identificare la migliore soluzione possibile per ciascuno dei problemi individuati durante le prime tre fasi.
Le soluzioni implementate nei prototipi vengono una per una indagate, accettate, migliorate, riesaminate o rifiutate sulla base dei feedback degli utenti.

Alla fine di questa fase il team di progettazione avrà un’idea più concreta dei vincoli inerenti al prodotto / servizio e dei problemi riscontrati oltre che una visione più chiara di come si comporteranno, penseranno e si sentiranno gli utenti reali interagendo con esso.

Fase 5: Testare (Test)

L’ultima fase del Design Thinking consiste nel testare rigorosamente il prodotto completo utilizzando le migliori soluzioni individuate durante la fase di prototipazione.
E’ il momento di tornare dagli utenti per raccogliere feedback.
Il prototipo viene messo di fronte a clienti reali e si verifica che raggiunga gli obiettivi prefissati.
Dobbiamo chiederci a questo punto “la soluzione soddisfa le esigenze degli utenti?” e “ha migliorato il modo in cui si sentono, pensano o svolgono le loro attività?

Questa è la fase finale del modello a 5 fasi, ma essendo un processo iterativo, i risultati generati durante il test vengono spesso utilizzati per ridefinire uno o più problemi, riconsiderare la comprensione degli utenti, le condizioni di utilizzo, il modo in cui le persone pensano e si comportano.
Alla fase di test segue lo sviluppo vero e proprio, quello che per alcuni è il sesto step.

Il processo di Design Thinking
Il processo di Design Thinking secondo Nielsen Norman Group

Il Design Thinking non è lineare

Quando si parla di fasi siamo portati a pensare a un processo diretto e lineare in cui uno step segue all’altro e ha una conclusione logica durante i test degli utenti. Tuttavia nella pratica il processo di Design Thinking viene eseguito in modo più flessibile e non lineare.

Ad esempio, diversi gruppi all’interno del team di progettazione possono condurre più di una fase contemporaneamente, oppure i designer possono raccogliere informazioni e prototipi durante l’intero progetto in modo da dare vita alle proprie idee e visualizzare le soluzioni dei problemi.
I risultati del test possono rivelare alcune intuizioni sugli utenti, che a loro volta possono portare a un’altra sessione di brainstorming (Ideate) o allo sviluppo di nuovi prototipi (Prototype) .

Tutto questo può sembrarvi caotico ma non lo è… abbiate fiducia nel processo!

Il processo di Design Thinking
Il processo di innovazione secondo il Design Thinking

Design Thinking: che cos’è e come può esserti utile

Quali sono le caratteristiche dei prodotti e dei servizi di successo? Che cosa rende un’innovazione tale? Ve lo siete mai chiesto?
Il Design Thinking ha una risposta precisa a queste domande.
Sto seguendo un corso del MIT dedicato al pensiero progettuale e approfitto per riorganizzare le idee.

Che cos’è il Design Thinking

Il Design Thinking è un approccio sistematico per creare innovazioni di successo, una metodologia per l’innovazione che combina capacità analitiche, attitudini creative e collaborazione tra le discipline.
In altre parole Il Design Thinking è un processo per la risoluzione creativa dei problemi.

Questo approccio è stato codificato attorno agli anni 2000 in California dall’Università di Stanford e ripreso poi da varie scuole e società tra cui la famosissima IDEO.
Pur essendo partito dagli studi di design, il Design Thinking sta prendendo piede negli ultimi anni nella consulenza direzionale, nella trasformazione digitale e nella progettazione software.

Il Design Thinking è la progettazione incentrata sull’uomo (human-centered design); incoraggia coloro che progettano a concentrarsi sulle persone per le quali stanno creando (ricordate le personas?), il che porta a prodotti, servizi e processi interni migliori.
Invita a cercare soluzioni innovative (solo) dopo aver individuato l’esigenza umana sottostante (non è questo un mantra per un Product Owner?).

Questa è la risposta del Design Thinking alla domanda su come creare prodotti innovativi.
Tutti i prodotti di successo hanno in comune tre dimensioni: la dimensione relativa alle persone, la dimensione tecnica e il lato business.

Le tre sfide per l’innovazione

Perché un’innovazione si possa dire veramente tale tutti e 3 questi aspetti devono coesistere.

“Impiegando il Design Thinking stai mettendo insieme ciò che è desiderabile da un punto di vista umano con ciò che è tecnologicamente fattibile ed economicamente sostenibile.”

Desiderabilità

Tutto ha inizio con l’idea che ci sia un problema là fuori che le persone hanno e che sarebbero disposte eventualmente a pagare per trovare una soluzione.
Nell’area delle persone dobbiamo essere ragionevolmente sicuri che la soluzione – ovvero il prodotto o il servizio che andiamo a proporre – sia desiderabile.
Le persone devono essere consapevoli di avere quel particolare bisogno.
A volte può capitare che ci voglia un po’ di lavoro prima che possano effettivamente riconoscerlo ma senza una vera necessità la soluzione che proponiamo è destinata a fallire: le persone non la compreranno.

Fattibilità

La seconda dimensione è la dimensione è di natura tecnica.
Dobbiamo essere in grado di risolvere questo problema in un modo tecnicamente fattibile.
In alcuni casi le soluzioni tecniche proposte possono risultare veramente molto difficili da implementare, possono richiedere risorse che non si hanno a disposizione o tecnologie che non sono ancora “pronte” per il mass market.
In questo caso il prodotto o servizio che proponiamo risolverebbe un bisogno riconosciuto dai nostri utenti, ma risulta tecnicamente irrealizzabile.

Sostenibilità

E ora la terza dimensione: il business.
Ammesso di avere davvero indirizzato uno o più bisogni e di avere trovato una soluzione tecnicamente fattibile, quello che proponiamo è anche sostenibile dal punto di vista della redditività? E’ in grado di generare ricavi?
Se non produce entrate sufficienti per pagare i costi, non saremo in grado di sostenere il prodotto per molto tempo (e perché dovremmo farlo poi?).
Il prodotto innovativo per essere tale deve anche realizzare un profitto per ripagare tutto l’investimento fatto. Va di pari passo con un modello di business (innovativo o meno).

Queste tre dimensioni insieme ci danno innovazione.
Se ne indirizziamo solo una o due, generalmente non possiamo avere un’innovazione di successo. D’altra parte non è necessario che tutte e 3 le dimensioni siano risolte immediatamente in una volta; l’importante è che al termine del processo siano tutte e 3 presenti.

Ad esempio è comune che durante l’attività di Design Thinking si parta da uno di questi aspetti. Potresti partire dalla dimensione delle persone o da un innovativo modello di business rispetto al quale sei abbastanza confidente di poterlo fare funzionare; parti da lì e poi alla fine risolvi le altre dimensioni.
Al contrario un ingegnere potrebbe partire dalla dimensione tecnica. Anche questa modalità può funzionare a patto però di rendersi conto che se la soluzione proposta non risolve una reale esigenza del cliente, se non c’è alcun desiderio da parte del mercato, il prodotto non avrà successo.
Inutile dire che se non c’è un business allora neanche il resto può funzionare a dovere…

Quando è utile il Design Thinking

L’abbiamo già detto: il Design Thinking è progettazione incentrata sull’uomo.
Questa affermazione porta con sé un corollario: se il problema che state tentando di risolvere non è “umano”, questo approccio potrebbe non fare al caso vostro.
No, non mi riferisco agli alieni… semplicemente al fatto che in molti casi come persone di prodotto ci troviamo a dover indirizzare progetti che nascono semplicemente da esigenze aziendali. Se stiamo cercando di risolvere un problema di redditività di un’azienda non correlato in alcun modo a un vero bisogno delle persone – sperabilmente i nostri utenti – il Design Thinking non è il framework che fa per noi, dovremo considerare altri tipi di risorse.

Spero a questo punto di avervi dato un’idea di massima di cos’è il Design Thinking.
In ogni caso continuerò a elaborare il tema in approfondimenti successivi. Comunque se volete avere un’idea più precisa del processo vero e proprio vi suggerisco la visione di questo video; è un po’ datato ma sempre valido.


Racconta il processo di Design Thinking in pratica applicato ad un progetto teorico (ma assolutamente realistico). Se lo guarderete sino alla fine vi stupirà vedere come innovazioni progettate nel ‘99 siano diventate oggi oggetti del nostro uso comune. Buona visione!

Customer-obsessed… puoi davvero dire di esserlo?

Mettere il cliente al centro è fondamentale per instaurare una relazione di lunga durata, ma le parole non bastano

Il cliente al centro: quante volte vi capita di sentire questo claim? In continuazione, giusto?
E quante volte – in situazioni che non sono andate lisce – vi siete davvero sentiti al centro dell’attenzione come cliente?
Ecco, appunto… tra il dire e il fare a volte… c’è di mezzo ciò che le aziende pensano di essere ma non sono.

Il tema della customer-obsession sta prendendo piede anche in Italia e moltissime aziende – non solo Amazon – si confrontano con questo cambio radicale di prospettiva, un’evoluzione che porta la soddisfazione del cliente a rimodulare l’intera strategia aziendale.
Moltissimi professano la propria customer-obsession o customer-centricity ma nei fatti – non solo a parole – quanti lo sono davvero?

Prima delle vacanze mi sono capitate tre esperienze diverse che mi hanno fatto riflettere sul tema e che vi racconto oggi.

Customer-obsession: volevo solo un’informazione…

Un amico decide di mettere il suo bilocale in affitto; i nuovi affittuari chiedono di poter disporre di una lavatrice. La cucina – acquistata anni fa – non è predisposta per l’inserimento dell’elettrodomestico perché l’appartamento sinora è stato messo sul mercato per affitti brevi.
Il proprietario a cavallo delle vacanze ha bisogno di capire che lavatrice può inserire nella struttura della cucina e se è necessariamente legato all’acquisto di un modello da incasso.

Sul sito dell’azienda questo tipo di informazione è irreperibile, ci sono solo le dimensioni degli elettrodomestici venduti.
Si può prenotare una consulenza online (bel servizio!) ma l’appuntamento in questione ha un costo che viene stornato solo in caso di acquisto di un’intera cucina. Ma qui non si tratta di fare il preventivo per una soluzione “chiavi in mano”, semplicemente di ottenere un’informazione su un elettrodomestico.

L’amico prova a contattare l’assistenza: il numero di servizio è a pagamento; quello gratuito non risponde mai.
Una mattina ho assistito a non meno di 20 tentativi… parte il disco, si selezionano le voci corrette e quando è il momento di parlare con un operatore silenzio… nessuno risponde dall’altra parte (ci sente? non ci sente?).
L’apparecchio rimane muto per interminabili minuti e poi puntualmente cade la telefonata.
Alla faccia dell’attenzione al cliente… in fondo la persona in questione voleva solo un’informazione, un chiarimento che avrebbe richiesto non più di 5 minuti.
Ma davvero l’unica alternativa che si prospetta è quella di recarsi al punto vendita? Sul serio?

Alla fine l’informazione è arrivata da un volenteroso falegname che ha ispezionato la cucina in videochiamata. E’ stato in grado di fornire tutte le indicazioni del caso in pochi minuti senza che nessuno dei due interlocutori abbia dovuto spostarsi né perdere tempo.
Punto, set, partita!
In questo caso libero professionista batte azienda multinazionale dell’arredamento che fattura miliardi ogni anno in tutto il mondo.

Qual era il valore per il cliente?
Ottenere velocemente una risposta per poter effettuare il giusto acquisto e installarlo per tempo. Era pronto a mettere mano subito al portafoglio ma non ha trovato dall’altra parte un canale d’ascolto.

Se non rispondi ai clienti che cercano di contattarti in una situazione di bisogno puoi dirti davvero “customer-obsessed”?

Customer-centricity: rincorrere la gente per pagare

In famiglia siamo abbonati da anni ad una pay tv.
L’anno scorso durante il lockdown decidiamo di aderire ad un’offerta di contenuti particolarmente interessante e di goderci l’intrattenimento durante la forzata permanenza in casa.

Al cambio dell’offerta il provider smette di inviare le fatture mensili.
Chiamiamo per segnalare l’anomalia, il mancato addebito viene riportato almeno 6 volte. Cominciamo a far presente che – oltre ad essere una situazione ridicola in cui è il cliente che segnala il mancato pagamento – vorremmo evitare di dover pagare tutto in un’unica rata.
La situazione va avanti così per altri 3 mesi e poi – come da programma – arriva il costo tutto in una botta sola, esattamente ciò che volevamo evitare.

A onor del vero devo dire che dopo l’ennesimo contatto telefonico la situazione si sblocca e l’azienda, per ovviare al problema, ci offre due mesi di contenuti gratis.
Apprezzo molto il gesto e penso che questo sia un buon esempio di ovviare ad eventuali errori ma quanto tempo ho dovuto passare al telefono per segnalare un’anomalia?
Perché il customer care non è stato in grado di registrare la situazione la prima volta che sono stati contattati? L’informazione si è persa nel nulla.

Se non ascolti ciò che i clienti ti segnalano sui canali predisposti al contatto puoi dirti davvero “customer-obsessed”?

Customer first: sono già vostro cliente!

Alzi la mano chi non è stufo di ricevere offerte di tutti i tipi dai vari call center!
Ultimamente il mio cellulare è stato preso d’assalto.

Ho cambiato operatore telefonico da circa 8 mesi perché pagavo una tariffa mensile totalmente sproporzionata ai servizi offerti. Il nuovo è stato molto efficiente nel processo di number portability e attivazione, niente da dire… dopodiché sono cominciate telefonate a raffica per propormi…… di passare alla compagnia a cui avevo appena aderito (!!!).
Una situazione che è andata avanti non per una settimana bensì per mesi.

Ora, io dico, spesso i sistemi di CRM implementati nelle aziende sono incasinati e talvolta sfuggiti al controllo ma nel momento in cui vi segnalo più volte (non meno di 8) che sono già vostra cliente volete fare qualcosa per aggiornare questo benedetto dato?
Da dove diavolo attingono i contatti i call center? Possibile che non ci sia un qualche processo di normalizzazione dei dati – anche ex post – che faccia evitare di perdere tempo a voi e di infastidire i già clienti?

Il cliente al centro sì, ma non dei vostri casini!

Anche qui stiamo parlando di una realtà che ha quasi 500 milioni di clienti in tutto il mondo… non posso credere che in un’azienda di simile portata le lead vengano trattate con tanta superficialità!

Se neanche sai che un tuo cliente è un tuo cliente puoi dirti davvero “customer-centered”?

La customer-centricity come azione

Io penso che prima di proporsi come customer-first sia opportuno per qualunque realtà professionale fare un atto di realismo e capire qual è davvero lo stato dell’arte dal punto di vista del cliente.
Anche solo realizzare una user journey e analizzare dove e quando il servizio non è all’altezza delle aspettative può fare una grande differenza.
E’ un primo passo per mettersi in discussione e ci sono frotte di clienti che sarebbero più che felici di aiutare le aziende nella risoluzione.

Essere customer-obsessed non è uno stato dal mio punto di vista, bensì un’azione, una tensione costante a fare meglio. E’ un processo kaizen, di miglioramento continuo.

Diventare customer-centric non è una moda né uno scherzo; è un processo che richiede tempo e rivoluziona nelle fondamenta la cultura aziendale.
Nessun cliente pretende che questo avvenga in pochi giorni, ma tutti vogliono vedere uno sforzo reale verso questo risultato dalle aziende che si dichiarano tali.

Fatti, non parole!
Altrimenti la customer obsession o customer centricity è solo l’ennesimo hashtag di marketing, opera di belletto, forma priva di sostanza.

Non sarebbe più serio dichiararsi customer-curious e far partire un processo di apprendimento?
Con meno arroganza, presunzione di sapere cosa “è meglio per il cliente” e auto-centrismo si potrebbero costruire collaborativamente dei prodotti straordinari. Non pensate?

Riferimenti

Ecco qualche link se volete approfondire il tema: